Dicen que la experiencia es buena maestra, muy buena, te enseña bien y te cobra caro, muy caro, pero se aprende.

Mirando atrás, cuando uno empieza su viaje laboral y da sus primeros pasos, puramente en el ámbito técnico en el que te estás formando; luego vas creciendo en capacitación lo que te permite gestionar mayor volumen, dar más pasos y agregar a los conocimientos de la gestión, otros aspectos de los que no dispones de una formación específica pero eres capaz de sopesarlos, y poder realizar planteamientos integrales que lleven a la organización a la mejor posición. El esfuerzo continuo en los equilibrios de calidad asistencial y sostenibilidad son más propios de la táctica que de la experiencia, pero sí es cierto que la experiencia ha demostrado que la dotación de recursos sin objetivos claros en alcance poblacional, tasa de recuperación y optimización de recursos a complicados escenarios respecto a la viabilidad del proyecto.

El desarrollo de las organizaciones y las personas que se incluyen en ellas debe de generar, al menos, espacios de mirada atrás en concepto de lecciones aprendidas, sabiendo de las opciones que se tomaron y llevaron a escenarios conseguidos, y otras en torno a las enseñanzas que aportaron, para poder determinar qué falto para llegar al destino previsto. Las organizaciones se encuentran en continua capacidad de aprender, y en la obligación de aprender rápido, siempre bajo el estímulo de la mejora continua que para mí es atributo inherente de lo que viene a deber de incluirse como línea estratégica que es la gestión del talento, viendo la capacidad de fijar objetivos y alcanzarlos.

Hablamos de la gestión del talento, en su doble vertiente que es la captación y retención, dos responsabilidades en diferente nivel de experiencias por parte de las organizaciones. Por un lado, estamos hablando de las ya pasadas etapas y acciones que se han venido desarrollando para atraer a nuevos profesionales a nuestro sector, y otro, que surge con más demanda la opción de retenerlos no solo en la propia organización si no en nuestro sistema de salud, optando por otras opciones laborales que les suscitan más atractivas.

Pasamos del ámbito técnico al liderazgo. Dicen que liderar es decidir y acertar, poco matiz puede haber contra este argumento. Doy especial valor a la capacidad para replantear una decisión importante ya tomada y el mismo valor debe tener la capacidad de redireccionarla. Se observa en muchos casos que el cambio de opinión, de enfoque o estrategia puede ser síntoma de debilidad, o inseguridad, considero lo contrario, y así considero debe ponerse en valor.

‘Liderar es decidir y acertar’

Y así llegamos a nuestro principal foco que es la atención a personas que se encuentran bajo la responsabilidad de la organización que las cuida, dentro de los procesos y recursos dispuestos a ello. Aunando criterios asistenciales, organizativos, sociales y de sostenibilidad, que tienen el común denominador de desarrollar los mejores tratamientos y cuidados. En una organización asistencial, conviven distintas sensibilidades, distintos perfiles laborales y en su conocimiento recíproco y mixtura estará la clave de la mejor decisión. Los grupos de trabajo transversales, y no me refiero únicamente a las capas de alta dirección, me refiero a la gestión rutinaria de responsabilidades procesos operativos por parte de los mandos intermedios y personal clave el cual debe estar formado, indudablemente en ámbitos propios, pero añadir otros conocimientos globales e identitarios de la organización en la que se encuentra. El conocimiento mediante la experiencia propia y compartida por el propio personal genera claros espacios de crecimiento y desarrollo, imprescindibles para la continua mejora.

Profundizando en la gestión sanitaria y sociosanitaria, con una mirada en la colaboración de público-privada, se observa un desarrollo claro en distintas comunidades autónomas, existiendo un margen de mejora en el diseño de los pliegos, los contratos y la supervisión que se debe realizar de los mismos, clave en las garantías que debe ofrecer el sistema en términos de calidad y claridad en la relación del sector privado con nuestro sistema. Y sea a partir de estas premisas donde debamos compartir experiencias a nivel autonómico respecto a la consecución de objetivos asistenciales y organizacionales. Esta colaboración ha obtenido los retos propuestos que no deben ser otros que el acceso a la asistencia de todas las personas, la mejora continua, el acceso a los medios humanos y técnicos y su sostenibilidad mantenida en el tiempo, a través de impuestos y su correcta disposición, no debiendo descartarse otros modelos de financiación que mejoren nuestro sistema. La creación de un indicador respecto a la colaboración público-privada, la fijación de objetivos y su seguimiento deben ser fundamentales, con el fin de saber si se llevó la gestión al estado deseado.

Realizando una visión 360 grados en nuestro enfoque a la experiencia y los espacios donde debemos generar un bagaje, tenemos que contemplar la total aplicación de herramientas informáticas, la gestión basada en valor o mejor digamos en resultado asistencial y de gestión, finalización en la integración de servicios y dispositivos de continuidad, evocándonos de manera indiscutible a la formación y desarrollo de perfiles que hoy no se encuentran entre nuestras y nuestros profesionales. Siempre convivirá el enfoque dual de la sanidad en la gestión de resultados científicos y económicos, su no connivencia y entendimiento llevarán a una incorrecta interpretación de nuestra responsabilidad como gestores integrales.

La experiencia es buena compañera de viaje para el aprendizaje continuo, con un enfoque cambiante, y en desafío continuo como lo han sido experiencias superadas y no conocidas por los actuales gestores, puedo puntualizar en la crisis de la  COVID-19, y las situaciones que hemos vivido respecto a la subida vertical de los costes de la energía como del apagón del año 2025, las circunstancias desarrollaron estrategias diferentes pero que no se basaban en experiencias conocidas.

Rodrigo Castelblanque López, Director Gerente de Hermanas Hospitalarias Valencia