Cuando la tecnología no es suficiente

En las últimas décadas, los sistemas sanitarios han incorporado avances tecnológicos extraordinarios. La digitalización de procesos, la telemedicina, la inteligencia artificial, la medicina de precisión y los sistemas avanzados de información clínica han transformado la asistencia. Sin embargo, cada vez que surge una crisis de gran magnitud emerge una realidad incontestable: la principal fortaleza de una organización sanitaria sigue siendo su equipo humano.

Las emergencias ponen a prueba mucho más que los planes de contingencia. Evalúan la capacidad real de adaptación, coordinación, comunicación y liderazgo de las personas que integran una institución. En esos momentos, las estructuras organizativas tradicionales necesitan ganar flexibilidad y apoyarse en la confianza mutua, la colaboración interdisciplinar y el compromiso compartido.

El trabajo en equipo, determinante de la resiliencia organizativa

La resiliencia sanitaria puede entenderse como la capacidad de sostener la seguridad y el desempeño ante presiones, perturbaciones o cambios inesperados. Hay publicaciones que destacan que la resiliencia no debe limitarse a una respuesta reactiva. También exige preparación, anticipación, flexibilidad y aprendizaje organizativo^1,2.

Cuando se produce una emergencia, la velocidad y la calidad de la respuesta dependen tanto de los procedimientos como de la capacidad de las personas para compartir información relevante, priorizar, redistribuir recursos y tomar decisiones bajo presión. Los equipos eficaces desarrollan una comprensión común de la situación, conocen sus funciones y confían en que los demás cumplirán las suyas^3,4.

La resiliencia no surge de manera espontánea. Se construye antes de la crisis mediante relaciones de confianza, formación, simulación, liderazgo cercano, comunicación efectiva y un propósito institucional claro. Los equipos que responden mejor no son necesariamente los que cuentan con más recursos, sino aquellos capaces de integrarlos de forma coordinada y adaptativa.

La interdisciplinariedad como ventaja operativa

Los hospitales son ecosistemas complejos en los que conviven perfiles clínicos, técnicos, administrativos, logísticos y de gestión. Durante una emergencia, cada función adquiere un valor esencial. La continuidad asistencial depende tanto del juicio clínico como del cuidado directo, el funcionamiento de farmacia, admisión, mantenimiento, limpieza, cocina, seguridad, sistemas de información, transporte, suministros y comunicación.

Por ello, hablar de trabajo en equipo en sanidad no significa únicamente promover una buena relación interpersonal, significa diseñar una arquitectura de interdependencias segura. Una coordinación eficaz permite anticipar problemas, reducir duplicidades, evitar vacíos de responsabilidad y mantener una respuesta coherente. La evidencia sobre trabajo en equipo en el ámbito sanitario relaciona las intervenciones de mejora del equipo con resultados positivos en procesos y desempeño asistencial⁵.

Este enfoque exige superar la visión de servicios aislados. En una situación de emergencia, el hospital actúa como una única unidad funcional. Cada profesional necesita comprender no solo su tarea, sino también cómo se conecta con la de los demás y qué información debe trasladar para que el conjunto funcione.

Comunicación, confianza y seguridad psicológica

La información es uno de los recursos más valiosos durante una crisis. Esta debe ser veraz, breve, priorizada, trazable y compartida por canales definidos. La sobreinformación, los mensajes contradictorios o la ausencia de actualizaciones pueden generar incertidumbre y comprometer la coordinación.

Pero la comunicación efectiva no es solo transmisión, también requiere escucha. Los profesionales que están más cerca del paciente, de las instalaciones o de los procesos suelen detectar antes los riesgos emergentes. Una organización segura facilita que cualquier persona pueda advertir de un problema, proponer una alternativa o reconocer una duda sin temor a una respuesta punitiva. Esa seguridad psicológica es un componente esencial del aprendizaje en equipo⁶.

La confianza se consolida cuando existe coherencia entre lo que la organización dice y lo que hace. Informar con transparencia, explicar las decisiones y reconocer la incertidumbre fortalece el compromiso. En las emergencias no siempre es posible disponer de toda la información, pero sí es posible comunicar con honestidad qué se sabe, qué no se sabe y cuál será el siguiente punto de actualización.

Liderar desde la cercanía y distribuir la capacidad de respuesta

Las situaciones críticas redefinen el liderazgo que se ejerce en las instituciones. Frente a modelos basados exclusivamente en la autoridad formal, las emergencias evidencian el valor de quienes permanecen cerca de los profesionales, escuchan, facilitan recursos, ordenan prioridades y protegen el propósito asistencial.

Los equipos necesitan dirección, pero también autonomía responsable. Una dirección excesivamente centralizada puede ralentizar respuestas que requieren conocimiento local. Por el contrario, delegar sin un marco común puede fragmentar la actuación. El equilibrio consiste en definir objetivos y límites claros, mantener una coordinación central y permitir que las decisiones operativas se adopten donde existe la información más relevante.

‘Durante una emergencia, cada función adquiere un valor esencial’

En este contexto, el liderazgo se convierte en un proceso colectivo ya que puede emerger desde cualquier nivel de la organización. Un profesional que identifica un riesgo, reorganiza un circuito o ayuda a otro equipo también está ejerciendo liderazgo. Las organizaciones resilientes reconocen y conectan esas capacidades individuales para transformarlas en respuesta colectiva.

Cuidar a quienes cuidan

La respuesta extraordinaria de los profesionales no debe darse por supuesta. Las crisis incrementan la carga física y emocional, alteran rutinas, generan preocupación por pacientes y familiares y pueden prolongar la tensión más allá del momento agudo. La resiliencia organizativa no puede consistir en pedir a las personas que resistan indefinidamente.

Cuidar al equipo implica asegurar descansos, apoyo entre iguales, acceso a información, reconocimiento, acompañamiento emocional y revisión posterior de lo sucedido. La literatura reciente sobre equipos de urgencias subraya el valor de las estrategias organizativas y de equipo para reforzar la resiliencia entre los profesionales sanitarios⁷. Asimismo, la Organización Mundial de la Salud considera a los hospitales activos críticos para la comunidad durante emergencias y promueve el fortalecimiento de su preparación y resiliencia⁸.

El reconocimiento también es una intervención de cuidado. Debe ser específico, auténtico y conectado con las conductas que la organización quiere preservar: cooperación, responsabilidad, generosidad, iniciativa, serenidad y orientación a las personas.

Siete principios para fortalecer los equipos antes de la próxima emergencia.

La emergencia como espejo de la cultura

Las crisis hacen visibles los valores reales de una institución. La misión, la estrategia y los códigos corporativos adquieren sentido cuando se traducen en comportamientos concretos. La solidaridad, el compromiso, la profesionalidad y el cuidado dejan de ser palabras y pasan a convertirse en decisiones observables.

Por eso, toda emergencia debe ir seguida de una revisión orientada al aprendizaje. No se trata de buscar culpables, sino de identificar qué funcionó, qué barreras aparecieron, qué decisiones fueron críticas y qué capacidades conviene reforzar. El aprendizaje debe escucharse desde todos los perfiles y traducirse en planes, formación, simulaciones y mejoras de los circuitos.

El Hospital Asociado Universitario Virgen de la Poveda: un equipo y una comunidad

Considero que este artículo no puede terminar dada su temática sin hacer un reconocimiento especial al equipo que tengo la suerte de liderar, los profesionales que forman el Hospital Asociado Universitario Virgen de la Poveda.

Durante los difíciles días del incendio forestal de julio acontecido en la Sierra Oeste, el equipo demostró el verdadero significado del compromiso con el servicio público. Lo hizo desde la asistencia, los cuidados, la gestión, la coordinación, la logística, el mantenimiento, la seguridad, la limpieza, la hostelería, los servicios técnicos y tantas actuaciones discretas que sostienen el funcionamiento de un hospital.

Gracias por vuestra profesionalidad cuando la situación exigía serenidad.

Gracias por vuestro esfuerzo cuando fue necesario ir más allá de lo previsto.

Gracias por vuestra dedicación, vuestra capacidad de adaptación y vuestra disposición para ayudar.

Gracias por cuidar de los pacientes, de los compañeros y de la comunidad.

Sin duda, habéis demostrado que el trabajo en equipo no es solo una competencia organizativa, es una forma de cuidar.

Lo vivido ha demostrado que la fortaleza del hospital reside en sus personas y en la red de confianza que construyen cada día. Cada gesto, cada decisión y cada tarea contribuyeron a sostener una respuesta común. Esa suma de responsabilidades individuales, unidas por un mismo propósito, representa lo mejor de nuestra organización.

Porque un hospital no se construye únicamente con infraestructuras, tecnología o procedimientos. Se construye con personas. Y cuando las personas trabajan juntas, con profesionalidad, humanidad y propósito compartido, son capaces de afrontar los desafíos más complejos.

A todo el equipo del Hospital Asociado Universitario Virgen de la Poveda, gracias por hacer visible, una vez más, la verdadera esencia del cuidado.

Bibliografía

1. Agostini L, Onofrio R, Piccolo C, Stefanini A. A management perspective on resilience in healthcare: a framework and avenues for future research. BMC Health Serv Res. 2023;23:774. doi:10.1186/s12913-023-09701-3.
2. Wiig S, Aase K, Billett S, et al. Defining the boundaries and operational concepts of resilience in the resilience in healthcare research program. BMC Health Serv Res. 2020;20:330. doi:10.1186/s12913-020-05224-3.
3. Salas E, Sims DE, Burke CS. Is there a “Big Five” in teamwork? Small Group Res. 2005;36(5):555-599. doi:10.1177/1046496405277134.
4. Manser T. Teamwork and patient safety in dynamic domains of healthcare: a review of the literature. Acta Anaesthesiol Scand. 2009;53(2):143-151. doi:10.1111/j.1399-6576.2008.01717.x.
5. McEwan D, Ruissen GR, Eys MA, Zumbo BD, Beauchamp MR. The effectiveness of teamwork training on teamwork behaviors and team performance: a systematic review and meta-analysis of controlled interventions. PLoS One. 2017;12(1):e0169604. doi:10.1371/journal.pone.0169604.
6. Edmondson A. Psychological safety and learning behavior in work teams. Adm Sci Q. 1999;44(2):350-383. doi:10.2307/2666999.
7. Sumartini S, Kosasih CE, Trisyani Y, Iskandar S. Building resilience in emergency care teams: a narrative review of team-based and organisational strategies for nurses and allied health professionals. J Multidiscip Healthc. 2026;19:609206. doi:10.2147/JMDH.S609206.
8. World Health Organization Regional Office for Europe. Strengthening hospital preparedness and resilience to respond to emergencies: catalogue of WHO guidance, assessment tools, and trainings. Copenhagen: WHO Regional Office for Europe; 2024.