“El dinero no genera arraigo”

La ordenación de los profesionales sanitarios se ha convertido en uno de los grandes desafíos del Sistema Nacional de Salud. En esta entrevista, Miguel Ángel Máñez Ortiz, director general de Ordenación Profesional del Ministerio de Sanidad, analiza las reformas en marcha para modernizar las condiciones laborales, mejorar la planificación de los recursos humanos y reforzar la capacidad del sistema para atraer y retener talento. También aborda la profesionalización de la gestión, el impacto de la inteligencia artificial y los cambios organizativos que, a su juicio, marcarán el futuro de la sanidad.

Asumió la Dirección General de Ordenación Profesional en un momento especialmente complejo para el Sistema Nacional de Salud. ¿Cuáles son las principales prioridades en esta nueva etapa?

Las prioridades principales son algunas de las que ya estamos trabajando mediante proyectos normativos. Una de ellas es el Estatuto Marco, con el que intentamos actualizar la normativa de condiciones de trabajo del personal estatutario, que data de 2003. Queremos modernizarla y adaptarla a la nueva realidad, porque hay una nueva realidad que no podemos obviar.

Esto va asociado también a la nueva norma sobre las condiciones de trabajo del personal residente, que considero muy importante. La estamos cerrando estos días con sindicatos y comunidades autónomas para que sea una norma que cambie y mejore de verdad las condiciones de trabajo de los residentes.

Todo ello va acompañado de la modificación de la Ley de Ordenación de las Profesiones Sanitarias, que es algo bastante complejo. Como anécdota, en la fase de consulta previa hemos recibido 14.000 aportaciones para la modificación de la LOPS.

También estamos trabajando mucho en todo lo relacionado con la formación sanitaria especializada, actualizando programas formativos que en algunos casos databan del siglo pasado. Ahora tenemos tres que van a salir a consulta pública y este año ya hemos publicado varios, como Urgencias y Medicina Intensiva, además de otros que están a punto de publicarse.

Otra línea importante es la actualización de los procedimientos para la homologación y el reconocimiento de títulos de especialistas comunitarios y extracomunitarios. La homologación de títulos de grado corresponde a Universidades, mientras que la de títulos de especialista corresponde a Sanidad. Intentamos ser muy estrictos para no desvirtuar el sistema.

Además, estamos trabajando con las comunidades autónomas en la prevención de agresiones a profesionales sanitarios. Hay un grupo de trabajo muy activo, se celebran varias jornadas al año y, aunque al lado del Estatuto Marco pueda parecer un tema menor, le damos mucha importancia, porque además está creciendo.

La planificación de profesionales sanitarios es uno de los grandes retos del SNS. ¿Qué diagnóstico hace de la situación actual?

Partimos de una situación muy compleja, porque hacer un diagnóstico objetivo de la planificación de profesionales es complicado, influyen muchos factores.

Por un lado, está la distribución de competencias. Podemos hacer una planificación desde el Ministerio, pero tenemos que hacerla con las comunidades autónomas, porque son ellas las que tienen la competencia para ordenar su territorio y gestionar la asistencia sanitaria. Eso hace que, por mucho que planifiques, dependas de actuaciones políticas, estrategias e intereses de otros órganos y comunidades.

También influyen las condiciones de trabajo, que son diferentes según el territorio y acaban afectando a la fidelización del personal. No se trata solo de cuestiones económicas, sino también de condiciones que pueden hacer que una persona prefiera quedarse en un lugar y no en otro.

Estamos realizando estudios de necesidades de profesionales. Ya se han hecho en Medicina, por especialidades, y en Enfermería, y se están ampliando a otros perfiles. El objetivo es contar con datos para poder planificar mejor. Aun así, la planificación es muy compleja y atiende a demasiados factores.

Espero que todo esto nos permita desarrollar una política de recursos humanos y de fidelización del talento que sea útil y efectiva para las comunidades autónomas. Hay que tener en cuenta que la Administración General del Estado solo gestiona directamente Ceuta y Melilla, a través del INGESA. Son territorios complejos también para retener talento, pero hay que pensar en 17 servicios de salud, además de INGESA, y eso es muy complicado.

¿Qué cambios considera necesarios para que el sistema sea capaz de atraer, retener y cuidar mejor a sus profesionales?

Siempre que se habla de retener talento se habla de incentivos. Ha habido varias iniciativas en España, por ejemplo, en Cataluña, para incentivar económicamente a médicos y residentes de Familia para que eligieran determinadas plazas. Pero se ha visto que eso tampoco ha mejorado la elección de plazas MIR.

Creo que el dinero incentiva a muy corto plazo, pero no genera arraigo. Puedes pagar más durante un tiempo, pero otra cosa es conseguir que una persona se quede a vivir allí. Si tienes una vida, una red y un arraigo en otro lugar, es complicado crear arraigo solo con incentivos.

Hay zonas que llamamos de difícil cobertura, muy relacionadas con lo que hoy se conoce como la España vaciada. Encontrar médicos para determinados territorios es muy difícil. Lo hemos visto en el Bierzo y en zonas de Castilla y León o Castilla-La Mancha. Pero incluso en comunidades como Valencia o Madrid hay lugares a los que la gente no quiere irse a trabajar porque quedan lejos de donde vive.

Además, el concepto de difícil cobertura se está ampliando. Ya no hablamos solo de zonas despobladas o de difícil acceso. Hay hospitales en grandes ciudades o en zonas aparentemente atractivas que también tienen dificultades, por ejemplo, porque la vivienda tiene un precio muy elevado.

Los incentivos pueden ser útiles a corto plazo, pero también importan las condiciones de trabajo, las posibilidades de desarrollo profesional, la investigación y la capacidad de generar un proyecto de vida. Galicia, por ejemplo, ha impulsado OPE específicas para zonas de difícil cobertura, con compromisos de permanencia. Puede funcionar durante un tiempo, pero existe el riesgo de que, cumplido el compromiso, el profesional se marche.

Cada año se forman más médicos, salen más profesionales del MIR y de la universidad, pero seguimos teniendo este problema. Si las grandes ciudades también necesitan médicos, es lógico que muchas personas prefieran quedarse donde tienen su casa, su familia o su entorno antes que desplazarse a otro lugar por una mejora económica limitada.

Uno de los debates recurrentes es la profesionalización de la gestión sanitaria. ¿Qué significa profesionalizar la gestión y por qué sigue siendo una asignatura pendiente?

He gestionado centros, he sido directivo varias veces y durante mucho tiempo he participado en debates sobre la profesionalización de la gestión. Creo que, al final, depende de los valores de la organización o del órgano que nombra al gestor. La pregunta es qué buscas cuando nombras a una persona: alguien de confianza, alguien que cumpla determinados criterios o realmente el mejor perfil para ese puesto.

Se ha hablado mucho de gestión por competencias y también se ha intentado avanzar con convocatorias públicas y transparencia. Pero puedes publicar quién se presenta y luego, lógicamente, el nombramiento depende de quien tiene la capacidad de decidir.

En la empresa privada hay un dicho: contrata despacio y despide rápido. Es decir, tarda en contratar para encontrar a alguien bueno, pero si ves que alguien falla de forma clara, actúa rápido. En el mundo sanitario a veces ocurre lo contrario: se contrata rápido y se despide despacio. Hemos conocido problemas de gestión graves en centros y, en ocasiones, cuesta cesar a alguien porque parece que eso supone cuestionar el nombramiento previo.

También se hace poca evaluación. No es fácil evaluar la gestión, pero cualquier método de evaluación, aunque sea imperfecto, es mejor que no evaluar nada.

Profesionalizar la gestión depende mucho de que la persona o el órgano que nombra tenga claro que debe elegir al mejor directivo o directiva para ese puesto. Y eso es difícil. No todos los directivos valen para cualquier centro, porque cada organización tiene una cultura, unas peculiaridades y una filosofía muy determinadas. Hay que elegir bien.

Aun así, también se ven avances. De repente conoces nombramientos de personas que sabes que valen y ves que se ha tenido el valor de apostar por ellas. Eso también existe.

Se habla mucho de atraer talento, pero quizá menos de no expulsarlo. ¿Qué está haciendo que muchos profesionales se sientan agotados o desconectados del sistema?

Estamos trabajando mucho con el Comisionado de Salud Mental, porque detrás de esto hay riesgos psicosociales y problemas relacionados con la salud mental. Hay comunidades autónomas y colegios profesionales que tienen programas de atención al profesional enfermo, y creo que eso está bastante bien.

En el Estatuto Marco hemos introducido cuestiones que, cuando se dicen, pueden sonar duras, pero que son básicas: respetar ciertos límites en las horas de trabajo establecidos por directivas comunitarias. A veces se nos dice que queremos ser muy estrictos, pero lo que planteamos es que la gente no trabaje de forma permanente más horas de las que establece la normativa europea.

El Ministerio no tiene competencias sancionadoras. Al final, son las comunidades autónomas, los centros sanitarios o los centros privados quienes tienen que cumplir con la normativa. También es cierto que han pasado 23 años sin tocar el Estatuto Marco y cada servicio de salud se ha organizado como ha podido para cumplir sus objetivos asistenciales. Cualquier movimiento en las condiciones de trabajo acaba afectando a la organización asistencial.

Pero creemos que esos síntomas de agotamiento y desconexión del sistema, que cada día nos llegan, tienen mucho que ver con las condiciones laborales, los riesgos psicosociales y la salud mental. Estamos trabajando en ello tanto con el Real Decreto de Residentes, donde queremos incorporar una disposición adicional de evaluación periódica de riesgos psicosociales, como con las medidas del Estatuto Marco.

Se aprueben o no todas las medidas, hemos conseguido que se hable de ello. Aunque sea un debate polarizado, es importante que las condiciones de trabajo estén en el centro. No se vive solo de vocación.

Ha escrito y divulgado durante años sobre gestión sanitaria en su blog. ¿Qué le ha aportado ese contacto permanente con ideas, experiencias y debates del sector?

Siempre digo que el mejor máster que he hecho ha sido tener un blog. Durante varios años estuve escribiendo y publicando una entrada al día, y eso era un trabajo enorme.

Cuando te comentaban un tema, te documentabas, buscabas leyes, hablabas con alguien, publicabas algo y todo eso se convertía en aprendizaje. También creabas una red informal de conocimiento y de aprendizaje: conocías a gente a la que le interesaba lo mismo que a ti, ibas a jornadas, contrastabas ideas y eso te enriquecía muchísimo.

Para mí el blog fue una etapa de aprendizaje muy importante. Había días en los que publicaba notas más breves, referencias concretas, análisis o textos más críticos. No siempre estaba muy bien visto, porque en el mundo de la gestión tener voz propia no siempre ha sido cómodo, pero me ha aportado grandes cosas.

La coordinación entre comunidades autónomas es clave en muchas de las competencias de Ordenación Profesional. ¿Cómo se puede avanzar hacia una planificación más compartida y menos fragmentada?

Esto tiene mucho que ver con colaboración, coordinación, comunicación, transparencia, confianza y con hablar las cosas muchas veces.

Cuando diseñas una norma tienes que pensar en el futuro. No se trata solo de hacer una norma que pueda aplicarse dentro de un mes, sino de que, dentro de cinco, seis o siete años, puedas decir que se trabajó bien, que hubo negociación, comunicación y coordinación, y que esa norma perdura.

La coordinación es una de las tareas más complicadas. No solo con las comunidades autónomas, también con colectivos, colegios profesionales y muchos agentes externos muy cercanos con los que tienes que coordinarte.

Si tuviera que señalar una reforma urgente y una reforma de fondo en materia de profesionales sanitarios, ¿cuáles serían?

La reforma urgente es la de las condiciones de trabajo. En eso estamos trabajando. El Estatuto Marco es una ley básica que después tiene que desarrollar cada comunidad autónoma, pero necesitamos establecer medidas básicas de obligado cumplimiento y que las comunidades tengan que adaptarse a ellas en los próximos años.

Como reforma de fondo, señalaría el modelo organizativo. Tenemos un modelo de organizaciones sanitarias que viene de hace casi un siglo y necesitamos avanzar. Se ha hablado mucho de organizaciones ágiles u organizaciones líquidas, pero seguimos con un modelo muy clásico y hospitalocentrista.

La Atención Primaria sigue siendo fundamental, pero creo que todavía no hemos sabido incorporarla plenamente. Siguen existiendo problemas de conexión que vienen de hace décadas. Para mí, la gran reforma de fondo sería la del modelo organizativo.

Se habla mucho de inteligencia artificial en salud, pero menos de su impacto en los profesionales. ¿Cómo cree que cambiará el trabajo sanitario?

Sinceramente, no lo sé. Cambiará, porque todos vamos incorporando herramientas, como la inteligencia artificial generativa. Cada vez surgen más proyectos y algoritmos para detección de riesgos, lectura de imágenes radiológicas y muchas otras aplicaciones.

Creo que hay que preguntar a los profesionales, especialmente a los residentes, cómo creen que debería ser su especialidad dentro de 15 años. Tenemos que pensar hacia dónde vamos.

Hace unos años Eric Topol elaboró un informe sobre cómo, a la vista de la tecnología actual, podrían cambiar las profesiones sanitarias en el futuro. Creo que deberíamos hacer un ejercicio colectivo parecido para ver hacia dónde podemos ir.

Lo que no podemos hacer es quedarnos quietos diciendo que no vamos a cambiar. El cambio implica nuevas formas de trabajar e incluso cambios en las relaciones de poder. Si no lo hacemos nosotros como sistema, de alguna forma nos arrollará. No tengo una varita mágica, pero estoy seguro de que cambiará.

Si pudiera cambiar una sola cosa de la cultura organizativa del sistema sanitario, ¿cuál sería?

Que nos creamos de verdad el trabajo en equipo. Lo tengo claro: esto es un tema de equipo. Creo que el trabajo en equipo se construye generando espacios comunes y no levantando muros.

En el mundo sanitario hay muchos espacios comunes y esas fronteras se van a seguir moviendo. Cada profesión tendrá sus funciones, pero hay que convivir en esos espacios comunes. Si los tratamos levantando muros, tendremos un problema, porque en esos espacios hay pacientes, tecnología, sistemas y centros.

Tenemos que ser capaces de trabajar, pensar y coordinarnos de verdad en equipo. Fue un problema hace 20 años y sigue siendo un problema en la actualidad.