“Para nosotros solo hay una sanidad y lo importante son los datos y la excelencia asistencial”

Pablo Gallart Gaspar repasa la evolución de Ribera durante las últimas tres décadas, desde su origen vinculado a las concesiones sanitarias hasta la diversificación, la expansión fuera de la Comunidad Valenciana, la internacionalización y el crecimiento de su red de hospitales privados.

Después de tantos años en Ribera, ¿qué momento o decisión considera que marcó un antes y un después en la evolución del grupo?

En treinta años es muy difícil señalar un único momento. Me quedaría con varios. El primero fue el paso de ser un operador centrado en concesiones a convertirnos en un grupo diversificado, incorporando líneas transversales como el laboratorio central, el centro de análisis o la plataforma tecnológica.

Otro hito importante fue la salida de la Comunidad Valenciana. Hasta 2008 nuestra actividad estaba muy vinculada a esta comunidad, con presencia en Alzira, Torrevieja, Dénia y Elche. Ese año dimos el salto a la Comunidad de Madrid, con el Hospital de Torrejón y el Laboratorio Central de la Comunidad de Madrid.

También destacaría la internacionalización. Aproximadamente en 2017 entramos en el ámbito del diagnóstico por imagen en Eslovaquia y, posteriormente, ampliamos nuestra presencia a República Checa y Polonia.

Si tuviera que señalar un hito especialmente relevante, sería el desarrollo del área de hospitales privados, porque supuso salir de nuestra zona de confort. Siempre habíamos estado muy vinculados a la colaboración público-privada, pero hace alrededor de ocho años dimos el salto a la actividad privada. En los últimos años hemos crecido mucho y actualmente contamos con doce hospitales y clínicas privadas en cinco comunidades autónomas.

Por último, también fue relevante la entrada de Vivalto Santé a finales de 2022. Hoy formamos parte de un grupo muy potente, con la ambición de convertirse en uno de los mayores grupos paneuropeos.

Su trayectoria ha estado muy ligada a la gestión financiera y estratégica. ¿Qué aporta esa mirada financiera a la dirección de una organización sanitaria?

Tengo una formación financiera, pero llevo más de veinticinco años con responsabilidades estratégicas y participé en la génesis del grupo. Siempre he estado ligado a la parte financiera, pero también a la definición de la estrategia de Ribera.

La sanidad es un sector muy intensivo en recursos y exige rigor. Además, una parte de nuestras operaciones implica gestionar recursos públicos, por lo que estamos obligados a hacerlo con mucha responsabilidad. La gestión financiera nunca ha sido un fin en sí mismo, sino una herramienta para ordenar prioridades, evitar decisiones cortoplacistas y mirar a medio y largo plazo.

Una buena gestión garantiza la sostenibilidad futura y permite invertir y crecer. En 2025 invertimos más de 40 millones de euros en innovación, incluyendo tecnología, infraestructuras hospitalarias y equipamiento. Además, en los últimos tres años hemos destinado más de 250 millones de euros al crecimiento inorgánico y hemos cerrado catorce operaciones. Gran parte de los recursos que generamos se reinvierte para aumentar nuestra capacidad y mejorar la calidad del servicio a los pacientes.

¿Cómo se consigue equilibrar la sostenibilidad económica con una atención sanitaria de calidad, accesible y centrada en el paciente?

Más que un equilibrio, existe una interdependencia. Para nosotros, el paciente siempre ha sido lo más importante y la calidad asistencial es incuestionable. Al mismo tiempo, sin sostenibilidad económica no puede haber sostenibilidad asistencial.

La clave es medir no solo los resultados económicos, sino también los resultados en salud y la satisfacción del paciente, que para nosotros son incluso más importantes. Lo que piensa el paciente sobre el servicio que recibe es fundamental y está en el centro de las decisiones que tomamos.

En el modelo concesional estamos acostumbrados a gestionar con recursos inferiores a la media y, al mismo tiempo, a comprometernos con niveles elevados de calidad e inversión. Una buena gestión permite atender a más pacientes y hacerlo con mayor calidad.

Ribera ha estado históricamente vinculada a modelos de colaboración público-privada. ¿Qué papel cree que desempeña este modelo en la sanidad actual?

Para nosotros solo hay una sanidad. España tiene un sistema sanitario excelente y la colaboración público-privada contribuye a reforzarlo y a hacerlo sostenible. No se trata de competir, sino de sumar recursos y capacidades para mejorar los resultados de salud de la población.

La sanidad privada aporta innovación y eficiencia. Es una lástima que, con frecuencia, el debate se centre en la metodología o en planteamientos ideológicos. Lo importante son los datos y los resultados.

Estamos en un contexto de gran tensión para el sistema sanitario, marcado por el envejecimiento, la cronicidad y la incorporación de tecnología. En este escenario, la participación del sector privado es fundamental.

En un sector tan sensible como el sanitario, ¿qué significa para usted liderar desde la responsabilidad y la confianza?

El sector sanitario tiene un impacto directo en las personas. Todas las decisiones de los gestores sanitarios tienen una dimensión social y ética.

Para mí, el liderazgo debe basarse en la transparencia, la estabilidad, la coherencia y la responsabilidad. La confianza no se comunica: se demuestra prestando un servicio de calidad y actuando con rigor y responsabilidad ética hacia el paciente y hacia la sociedad.

La sanidad vive una etapa de profunda transformación tecnológica. ¿Qué oportunidades reales ofrecen la digitalización, la inteligencia artificial y el uso de datos para mejorar la asistencia?

Siempre hemos estado muy ligados a la tecnología. Hace veinticinco o treinta años ya abríamos hospitales con historia clínica electrónica y sin papel. Desde entonces, esas herramientas han evolucionado, pero la orientación tecnológica estaba presente desde el principio.

La digitalización y la inteligencia artificial representan una gran oportunidad. Van a permitir avanzar en modelos predictivos, realizar diagnósticos más rápidos y ajustados, personalizar tratamientos y mejorar la eficiencia operativa.

También pueden liberar tiempo de los profesionales, especialmente en tareas administrativas, para que puedan dedicar más atención al paciente. Para nosotros, la tecnología y la innovación deben enfocarse precisamente en esas dos finalidades: mejorar la atención al paciente y facilitar el trabajo de los profesionales sanitarios.

Además, mantenemos acuerdos estratégicos con Microsoft, participamos en nueve start-ups relacionadas con el sector sanitario y colaboramos con incubadoras como Lanzadera, en Valencia.

Más allá de la tecnología, ¿qué cambios organizativos cree que necesita el sistema sanitario para responder mejor al envejecimiento, la cronicidad y la presión asistencial?

Debemos pasar de un modelo reactivo a otro más preventivo. También es necesaria una mayor integración entre Atención Primaria, atención especializada y atención sociosanitaria, porque el paciente es único y necesita continuidad a lo largo de todo el recorrido asistencial.

Hace falta revisar procesos, eliminar ineficiencias y potenciar la atención ambulatoria. Otro reto es el modelo de atención a los pacientes crónicos. El problema está identificado, pero todavía falta una solución suficientemente desarrollada para su seguimiento.

El reto no consiste simplemente en hacer más, sino en hacerlo de una forma más coherente y organizada.

¿Qué papel debe tener el paciente en el diseño de los servicios sanitarios del futuro?

El paciente ha pasado de tener un papel más pasivo a ser una persona activa, que se preocupa por su salud, su bienestar y los procesos asistenciales. Para nosotros es muy importante conocer qué piensa, qué quiere y qué necesita.

En muchos de nuestros grandes hospitales contamos con consejos de pacientes formados por representantes de asociaciones, y también con comités de experiencia de paciente. Escuchamos sus aportaciones y tratamos de incorporarlas.

Además, medimos la satisfacción. Tenemos un NPS global de 58. El sistema debe diseñarse no solo para el paciente, sino también con el paciente.

El talento sanitario es uno de los grandes retos del sector. ¿Qué debe ofrecer hoy una organización para atraer, cuidar y retener a sus profesionales?

Es uno de los mayores retos que tenemos actualmente y una de las principales preocupaciones de cualquier gestor sanitario en Europa, tanto en el sector público como en el privado.

Ya no es únicamente una cuestión económica. El profesional busca un proyecto sólido, desarrollo profesional, un buen entorno de trabajo, conciliación y la posibilidad de visualizar dónde estará dentro de diez años.

Como organización, dedicamos mucho tiempo a definir una propuesta que sea valorada por los profesionales. Contamos con el programa Ribera Life de bienestar físico y emocional. La formación también es fundamental: invertimos cada año más de 100.000 horas en formación. Asimismo, medimos la satisfacción de los trabajadores y el 94% recomendaría trabajar en Ribera. Para nosotros, cuidar a los profesionales es cuidar al paciente.

Usted ha participado en numerosos procesos corporativos. ¿Qué aprendizajes le han dejado esos procesos sobre la gestión del cambio en sanidad?

La palabra que utilizaría es humildad. Cuando una organización grande adquiere otra más pequeña, puede caer en la tentación de pensar que su forma de trabajar es necesariamente mejor. Sin embargo, la empresa o el hospital adquirido puede estar haciendo determinadas cosas mejor y puede enseñarte.

Es fundamental escuchar, comprender bien lo que se está adquiriendo y valorar sus fortalezas antes de tomar decisiones de cambio. Nosotros también nos hemos equivocado en el pasado y hemos aprendido de esos errores.

Además, durante cualquier proceso de integración nunca debe perderse el foco en el paciente. Aunque haya cambios organizativos o culturales, la atención al paciente no puede descuidarse.

Si tuviera que definir el futuro de Ribera en una idea, ¿cuál sería? ¿Hacia dónde le gustaría llevar al grupo en los próximos años?

El mercado sanitario español va a experimentar un proceso de concentración en los próximos años y queremos que Ribera, dentro de Vivalto Santé, lidere ese proceso. Ya somos el número dos del mercado sanitario por volumen y queremos reforzar esa posición y ser un actor principal.

A escala internacional, el objetivo estratégico es convertirnos en uno de los principales grupos paneuropeos de aquí a 2030. Actualmente estamos presentes en siete países y queremos seguir reforzando el grupo. Cuanto más fuerte sea el grupo fuera de España, más fuerte será también nuestra posición aquí.