Las organizaciones acumulan procesos como las ciudades acumulan estratos, unos se construyen sobre otros hasta que, con el paso del tiempo, resulta difícil distinguir qué pertenece al diseño original, qué respondió a una necesidad concreta y qué permanece simplemente porque nadie se ha preguntado si todavía tiene sentido. Los hospitales son un buen ejemplo: formularios, autorizaciones, circuitos, comisiones, firmas, verificaciones, informes o reuniones, nacieron, en muchos casos, para resolver problemas reales, responder a incidentes, adaptarse a una determinada tecnología o cumplir una exigencia normativa. Probablemente, casi todos tuvieron una explicación en algún momento; sin embargo, la cuestión es si esa explicación sigue siendo válida en el presente.

El ser humano y las organizaciones que este construye poseen una extraordinaria capacidad para añadir procesos y una disposición mucho menor para retirarlos. Quizá por eso, antes de hablar de transformación, deberíamos hacer algo parecido a la arqueología, es decir, excavar, analizar y filiar. Cuando observamos un procedimiento solemos evaluar cómo funciona, cuánto tarda o qué recursos consume, pero pocas veces nos preguntamos por qué existe. La teoría organizativa ha descrito este fenómeno mediante el concepto de path dependence o dependencia de trayectoria, es decir, decisiones que fueron racionales en determinadas circunstancias condicionan las opciones posteriores y pueden perpetuarse incluso cuando desaparecen las razones que las originaron.

‘La cultura declarada dice cómo queremos ser, mientras que los procesos muestran, en buena medida, cómo somos’

El psicólogo social del Massachusetts Institute of Technology (MIT), D. Edgar Schein, explicaba la cultura organizacional distinguiendo entre los elementos visibles, los valores declarados y los supuestos profundos que condicionan realmente el comportamiento. Los procesos parecen pertenecer al primer nivel, porque pueden observarse, representarse y medirse, pero debajo de ellos existe una fina capa de creencias, generalmente mucho menos explícitas. Un circuito con múltiples autorizaciones puede expresar prudencia, pero también desconfianza; una decisión excesivamente centralizada puede revelar dificultades para delegar; la reiteración de comprobaciones puede responder a una cultura en la que equivocarse tiene mayores consecuencias que demorarse. Por ello, los procesos constituyen una excelente ventana para observar la cultura real de una organización; si queremos conocerla, quizá no baste con leer su misión, su plan estratégico o sus valores corporativos, más bien puede resultar mucho más revelador observar quién puede decidir, quién debe pedir permiso, cuántas firmas necesita una propuesta y qué sucede cuando alguien se aparta del procedimiento establecido. La cultura declarada dice cómo queremos ser, mientras que los procesos muestran, en buena medida, cómo somos.

Existe cierta tendencia a explicar la resistencia al cambio recurriendo a características de las personas, a saber: profesionales acomodados, estructuras rígidas o responsables poco innovadores. Sin embargo, las personas también responden racionalmente a los incentivos que genera una organización, y estos no tienen por qué ser económicos; la autonomía, el reconocimiento, la reputación, el riesgo profesional o la posibilidad de tener que justificar una decisión pueden ser mucho más determinantes. Imaginemos un procedimiento innecesariamente complejo que nadie cuestiona; mantenerlo consume tiempo y retrasa decisiones, pero cumplirlo difícilmente comportará un riesgo individual; eliminarlo, en cambio, supone asumir una decisión y, si posteriormente ocurre un incidente, será sencillo preguntarse quién modificó el procedimiento y por qué. Aquí aparece una asimetría especialmente relevante, esto es, el error derivado de una acción suele ser visible, pero el coste de la inacción, mucho menos. Un procedimiento puede permanecer durante años consumiendo miles de horas profesionales sin que nadie tenga que responder por ello, mientras que quien decide simplificarlo asume inmediatamente una responsabilidad identificable. Cuando los incentivos funcionan de esta manera, conservar el “statu quo” puede convertirse en una conducta perfectamente racional. Transformar procesos exige, por lo tanto, algo más que convencer a las personas de las ventajas del cambio, nos obliga a revisar los incentivos y las penalizaciones, explícitos o implícitos, que condicionan sus decisiones.

Existe todavía otro estrato menos visible, ya que los procesos distribuyen poder porque determinan quién dispone de información, quién autoriza, quién controla una excepción, quién establece prioridades y quién puede acelerar o detener una decisión. Según el sociólogo francés D. Michel Crozier, las organizaciones no pueden entenderse únicamente desde sus estructuras formales, ya que los actores construyen espacios de autonomía alrededor de las zonas de incertidumbre y establecen relaciones de poder dentro del sistema. Desde esta perspectiva, modificar un proceso nunca es completamente neutral, ello implica eliminar una autorización que puede otorgar autonomía a otro profesional, compartir información puede reducir la posición privilegiada de quien la controlaba y rediseñar un circuito puede alterar responsabilidades consolidadas durante años. No se trata de atribuir intenciones ocultas, sino de reconocer que las organizaciones son sistemas humanos y que cualquier transformación modifica equilibrios. Ignorar esta dimensión explica por qué algunos proyectos técnicamente impecables fracasan cuando intentan implantarse.

Antes de preguntarnos cómo hacer un proceso más rápido deberíamos preguntarnos por qué lo hacemos; antes de automatizar una tarea, comprobar si merece la pena conservarla; y antes de incorporar una nueva tecnología, entender qué problema pretendemos resolver. Una organización puede sustituir formularios por pantallas, firmas manuscritas por electrónicas y reuniones presenciales por videoconferencias sin transformar sustancialmente su funcionamiento, y puede incluso hacer extraordinariamente eficiente un proceso que nunca debió existir. Por eso, frente a cualquier procedimiento consolidado, quizá convenga comenzar con unas preguntas sencillas: ¿por qué nació?, ¿sigue existiendo el problema que pretendía resolver?, ¿qué valor aporta actualmente?, ¿qué incentivos o equilibrios favorecen su permanencia?, ¿qué riesgos supone modificarlo? y, sobre todo, ¿qué ocurriría realmente si mañana dejáramos de hacerlo?

En ciencias de la salud conocemos bien una paradoja, y es que añadir tratamientos no siempre mejora al paciente, porque la acumulación puede aumentar interacciones, riesgos y complejidad hasta que la mejor intervención consiste precisamente en retirar; de ahí surge precisamente el concepto de deprescripción. Posiblemente necesitemos aplicar una lógica semejante a nuestras organizaciones, la de una deprescripción organizativa que obligue periódicamente a revisar procedimientos, controles, reuniones, indicadores y estructuras para comprobar si su balance entre valor y carga continúa siendo favorable. En las organizaciones sanitarias existen controles imprescindibles porque protegen al paciente, garantizan derechos y reducen riesgos; precisamente por eso resulta necesario distinguirlos de aquellos que permanecen por inercia y consumen recursos sin una aportación proporcional de valor. Además, cada actividad innecesaria tiene un coste de oportunidad; por ejemplo, el tiempo profesional dedicado a tareas que han perdido su propósito es tiempo que no se emplea en escuchar a un paciente, analizar resultados, coordinar equipos, investigar, innovar, aprender o tomar mejores decisiones. Desde esta perspectiva, la burocracia innecesaria deja de ser únicamente una molestia administrativa para convertirse también en un problema de valor.

Como decíamos al inicio, las organizaciones, al igual que muchas metrópolis, están llenas de fósiles, estructuras ruinosas, procedimientos creados para problemas que ya no existen, controles nacidos de incidentes olvidados, autorizaciones que sobreviven a quienes las implantaron y reuniones cuyo propósito resulta cada vez más difícil explicar. ¿Tendría sentido hablar de la arqueología de los procesos? Entendiendo que la arqueología no consiste en destruir el pasado, sino en analizarlo, comprenderlo y aprender de él. Abogo por ello, es más, necesitamos arqueólogos avezados para transformar una organización preservando su historia, para entender por qué hacemos lo que hacemos, conservar aquello que sigue aportando valor y tener el criterio (y el coraje organizativo) para abandonar aquello que ya no lo hace. Tal vez por eso, modulemos la obsesión por añadir, fomentemos la capacidad para seleccionar, reduzcamos la fascinación por lo nuevo y generemos la curiosidad por entender lo existente; porque una organización que conserva todo termina inmóvil, pero una organización que cambia todo pierde su memoria. En síntesis, la arqueología de los procesos nos ayudará a transformar inteligentemente, a la par que facilitará aprender a elegir sabiamente qué merece la pena llevar al futuro inmediato.