La gestión económica es una pieza clave para garantizar que la actividad hospitalaria se desarrolle con eficacia y sin incidencias. En esta entrevista se aborda cómo equilibrar recursos limitados, innovación tecnológica y creciente demanda asistencial, siempre con un objetivo común: ofrecer la mejor atención posible al paciente. La toma de decisiones, el trabajo en equipo y la gestión de las personas se presentan como algunos de los grandes retos de los hospitales actuales.

La gestión económica de un hospital no siempre es visible para la ciudadanía. ¿Qué le llevó a dedicarse a este ámbito dentro del sistema sanitario?

Efectivamente, el trabajo que realizamos desde las direcciones de gestión económica y Servicios Generales es una labor silenciosa, facilitadora, y es precisamente cuando no se nota que estamos, cuando el hospital discurre sin incidencias ni problemas. Se trata de una labor de soporte y de vigilancia constante, dejando a la vez que todo fluya.

En mi caso llegué aquí porque mi antiguo director, confío en mí después de haberme dedicado durante ocho años a la contratación administrativa en el ámbito de una Central de Compras de ámbito sanitario; pensó que podía adaptarme y aprovechar esos conocimientos para tocar otras áreas como los servicios generales y la gestión presupuestaria.

Desde fuera puede parecer que economía y asistencia van por caminos distintos. ¿Cómo influye realmente la gestión económica en la calidad de la atención a los pacientes?

Como he comentado anteriormente, somos facilitadores para que cada parte de la cadena asistencial (y pienso no solo en facultativos y personal sanitario, sino en todos los recursos, humanos y materiales, de soporte como celadores, limpieza, seguridad…) realice su función de manera minuciosa, para que esa cadena gire sin roces, de manera fluida. No debemos perder de vista que todos estamos aquí por y para el paciente, parafraseando a mi predecesor y maestro en el puesto.

¿Cómo se logra equilibrar el control del gasto con la necesidad de atender a más pacientes y con problemas cada vez más complejos?

Es cierto que el número de pacientes sigue creciendo y no solo en volumen, también en complejidad. Las operaciones y los tratamientos (sobre todo los farmacológicos) no paran de aumentar de precio; recordemos que los recursos son limitados y las necesidades a cubrir tienden a infinito.

El equilibrio se consigue atendiendo a todos los servicios del hospital, priorizando de la mano con la parte asistencial, sin mimar en exceso a nadie para no olvidarse de los menos demandantes; al fin y al cabo, detrás de cada especialidad hay personas que son de muy diferente carácter. Yo lo resumiría como escucha, análisis y toma de decisiones.

¿Cuáles son hoy las principales dificultades económicas a las que se enfrenta un hospital como el Clínico San Cecilio?

Todo hospital tiende a procurar crecer de manera incontrolada; en este sentido, los equipos directivos tienen la responsabilidad de marcar las líneas estratégicas por las que discurrir en cada ejercicio o periodo plurianual. Esta tendencia a incorporar carteras de servicios cada vez más amplias choca muchas veces con los recursos limitados disponibles para implementarlas. Salvando las distancias, es como la economía familiar de un hogar, para gestionarla hay que ser ecuánime con las necesidades y prioridades. Creo que esa es la principal dificultad de cualquier hospital sin excepción; si a eso le añadimos la aparición constante de nuevos y carísimos tratamientos farmacológicos, o de tecnología de vanguardia, el trabajo diario se pone interesante.

Cuando los recursos no son ilimitados, ¿cómo se decide en qué áreas o servicios es más urgente invertir?

En este aspecto es clave la intervención de los equipos directivos pertenecientes a cada área. Las posiciones de cada miembro pueden ser diametralmente opuestas porque la médica y la enfermería tiene presiones para incorporar equipamiento o técnicas nuevas que tienen un coste elevado (no solo económico sino también de curva de aprendizaje, o de requerimiento de incorporación de profesionales nuevos). Por suerte, somos un equipo compacto con bastantes años ya de funcionamiento conjunto y sólido.

¿Existe el riesgo de centrarse demasiado en los números y perder de vista el impacto real en pacientes y profesionales?

Precisamente participar en las comisiones de dirección, ya sea la abreviada o la ampliada, y gracias a la labor de la gerencia, ninguna decisión se toma desde un solo punto de vista. Al final la decisión que se adopta es una decisión consensuada, medida y analizada desde una visión multidisciplinar y holística.

En algo tan visible como la tecnología sanitaria, ¿cómo se decide cuándo renovar equipos, mantenerlos o apostar por nuevas inversiones?

El equipamiento y la incorporación de tecnologías debe ser controlado de manera profesional; no todo es asumible, ni siquiera por el precio, sino por la idoneidad o no de dicho equipo. Hay que cerciorarse de que vaya en consonancia con las líneas estratégicas del hospital.

En cuanto a la renovación, en nuestro caso, el servicio de electromedicina lleva un seguimiento puntual y pormenorizado de cada equipo con análisis del desempeño del mismo; mantenimiento predictivo y una visión a futuro de equipos que pueden alcanzar obsolescencia o precisar una actualización para adaptarse y seguir funcionando durante otro espacio temporal.

Incorporar cualquier equipo, como por ejemplo robots quirúrgicos, que tenemos por cierto, implica más cosas que pedirlo sin más. Implica ver cuáles son los beneficios a corto, medio y largo plazo; conocer los beneficios para los pacientes en las distintas áreas y patologías; la posible disminución de estancias medias como consecuencia de esa tecnología; y sobre todo, contar con el compromiso de los profesionales incluso antes de que llegue ‘la máquina’.

No se basa en introducir siempre la última novedad tecnológica. Se trata de tomar decisiones sopesadas y fundamentadas en la evidencia, la utilidad y el valor que generan para pacientes y profesionales.

En los últimos años se habla de cambios en la gestión hospitalaria más allá de lo clínico. ¿Qué transformaciones destacaría en ese ámbito?

Yo destacaría varias cuestiones que, o van a llegar, o ya están tocando a las puertas de nuestros hospitales:

·El uso y la incorporación de la tecnología ya está claro que no solo es soporte, sino que está en la propia estructura de la organización. Yo de hecho diría que la ingeniería, en un sentido amplio, es motor del cambio.

·Avanzamos de la antigua idea de los sistemas de gobernanza orientados a la mera ejecución de presupuestos, de luchar contra el “siempre se ha hecho así” para llegar a sistemas donde la interoperabilidad sea una realidad no solo a nivel comunidad autónoma sino en todo el territorio nacional.

·Consolidar la premisa de que no toda tecnología aporta valor, hay que medir y trabajar en la cultura del dato. Y en esa cultura todavía tenemos que seguir avanzando. Suerte que cada vez hay más herramientas disponibles para medir, ahora nos toca saber medir lo que de verdad importa, analizar la ‘cadena de valor’.

¿Qué retos cree que marcarán la gestión económica de los hospitales en el momento actual?

Vamos a tener que volvernos más creativos porque los presupuestos no pueden seguir aumentando sin límite. Hay que explorar fórmulas de colaboración público-privada, buscar figuras como los riesgos compartidos… En definitiva, no se puede funcionar con métodos antiguos cuando las circunstancias cambian y además lo hacen de manera rápida.

En el día a día, ¿qué es lo más complejo de gestionar los recursos de un hospital público?

Sin duda la gestión de las personas, creo que desde cualquiera de las direcciones o cargos del hospital es el reto por excelencia. Motivar se hace cada vez más difícil. Un hospital es una organización enormemente compleja, pero también profundamente humana. Mantener la motivación, generar cohesión y acompañar a los equipos en un contexto de cambio permanente es probablemente el mayor desafío.

Soy optimista por naturaleza y sigo creyendo en la enorme capacidad de compromiso y servicio que tienen las personas, pero también creo que la motivación no puede depender solo de la vocación. Hay que crear entornos donde las personas se sientan escuchadas, valoradas y partícipes de un proyecto común. Y, además, ser capaces de hacer todo ello aplicado a la administración pública.