El Observatorio del Sector Sanitario Privado 2026, presentado recientemetne por la Fundación IDIS, documenta con rigor lo que el sector ya intuía: 37.048 millones de euros en gasto sanitario privado, 12,8 millones de asegurados, el 42% de las intervenciones quirúrgicas en España. Un sector de primer nivel, por tamaño y por actividad.

Y, sin embargo, hay algo que el informe no mide. Algo que no aparece en ninguna de sus gráficas y que determina, más que cualquier otro indicador, si ese crecimiento va a sostenerse.

En entornos industriales de alta exigencia, los directores de operaciones gestionan dashboards con más de veinte indicadores en tiempo real: OEE, Downtime, TRIR, FPY, y ante la pregunta de qué ocurre cuando la lógica de producción y la lógica comercial entran en conflicto, la respuesta es siempre la misma: el silencio.

Más de veinte indicadores, y ninguno mide lo que determina si la organización funciona con coherencia o solo con esfuerzo. Esta capa no aparece en el organigrama de ninguna organización sanitaria privada.

No es responsabilidad del director médico, que gobierna la calidad asistencial. No es responsabilidad del director de comunicación, que proyecta la identidad y la imagen de marca. No es responsabilidad del COO, que optimiza la operación. Es la capa que queda entre todas ellas, la que determina si lo que cada función produce de forma correcta en su ámbito resulta coherente para quien lo recibe al otro lado.

Nadie la gobierna. Y cuando nadie la gobierna, la coherencia no desaparece de golpe: se erosiona despacio, hasta que algo la hace visible.

El contexto en el que el informe debe leerse importa tanto como los datos que contiene. Rafael Bengoa, exdirector de sistemas de salud de la OMS y senior fellow en Harvard, señaló en febrero de 2026 algo que cualquier directivo del sector sanitario debería tener presente: el crecimiento de la sanidad privada en España no se explica únicamente por su fortaleza propia, sino también por la rigidez de gestión del sector público, atrapado en un marco burocrático que le impide organizarse con la agilidad que la medicina del siglo XXI exige.

El Informe SESPAS 2024, publicado en Gaceta Sanitaria, lo documenta desde la evidencia académica: el sistema público español está saturado, y la sanidad privada crece como consecuencia directa de ese agotamiento. España no puede resolver sus necesidades sanitarias ni con un modelo exclusivamente público ni con uno exclusivamente privado. El sistema dual ya es una realidad estructural, no una elección ideológica.

La pregunta relevante no es si ese modelo debe existir. Es si está siendo gobernado a la altura de la responsabilidad que implica.

Doce grupos hospitalarios concentran el 43% de los hospitales privados y el 52% de las camas. Esa concentración genera capacidad de inversión, en tecnología, en talento, en certificaciones de calidad. Pero la capacidad de invertir en un sistema de gobernanza no equivale a tener ese sistema diseñado.

Cuando un grupo adquiere un centro, los activos se transfieren en el momento del cierre. La gobernanza que sostenía la identidad del centro, la lógica de decisión, los criterios de prioridad, la coherencia entre lo que se promete y lo que se ejecuta, no se transfiere. Se disuelve. Y entre la adquisición y el momento en que la cultura corporativa del grupo se estabiliza en el centro absorbido, la evidencia en sectores que han vivido procesos similares muestra que ese periodo de incoherencia acumulada puede durar años.

Un sector que ha construido su posición sobre la promesa de calidad diferenciada no puede permitirse que esa promesa se fragmente en cada integración.

El informe documenta que las primas crecen al 7,6% anual compuesto mientras el número de asegurados crece al 3,3%. La diferencia entre ambas cifras no es solo financiera. Es una señal de que el sistema privado está apoyando su crecimiento en una promesa de calidad diferenciada que se vende a precio creciente mientras la presión operativa sobre los equipos clínicos aumenta.

Más asegurados con expectativas más altas y margen por acto decreciente es la fórmula exacta que genera incoherencia sistémica acumulada: la organización promete más de lo que su sistema interno puede sostener de forma consistente en todos los puntos de contacto.

El 57% de los hospitales privados queda fuera de los doce grandes grupos. Para ese segmento, la ventaja competitiva que ningún grupo con diez veces más recursos puede replicar es exactamente la coherencia entre lo que promete y lo que gobierna. El problema es que esa ventaja rara vez está diseñada como sistema. Generalmente depende de personas concretas, el fundador, el director médico, el equipo que construyó la identidad del centro, que podrían no estar mañana.

Y cuando esa persona no está, la coherencia no se sostiene sola porque nunca fue un sistema; fue un esfuerzo.

Hay un dato que no aparece en el Observatorio IDIS pero que resulta relevante para contextualizar su lectura: según el Barómetro Sanitario 2025 del Ministerio de Sanidad, el 61,4% de los titulares de seguro médico privado considera que, ante un problema de salud grave, recibiría mejor atención en la sanidad pública.

No es un dato de satisfacción general, esos índices son altos en el sector privado. Es algo más preciso: cuando el riesgo es máximo y la decisión importa de verdad, la mayoría de los asegurados privados sigue confiando más en el sistema público. La confianza en momentos de máxima exigencia es exactamente la métrica que define si una posición institucional es sostenible o simplemente cómoda.

Y esa confianza no se construye con inversión en tecnología ni con expansión de sedes. Se construye con coherencia sostenida entre lo que se promete y lo que se gobierna internamente.

Cuando un grupo adquiere un centro, los activos se transfieren en el momento del cierre.

Roger Martin, en su trabajo sobre pensamiento integrador, señala algo que resulta especialmente pertinente aquí: las organizaciones tienden a resolver tensiones eligiendo entre modelos opuestos en lugar de diseñar un sistema superior que integre las ventajas de ambos.

El sector sanitario privado español lleva años navegando entre crecer por volumen y diferenciarse por calidad, entre velocidad de expansión y solidez organizativa. Lo que Martin llamaría la pregunta relevante no es cuál de esas opciones elegir, sino qué sistema de gobernanza permite que ambas sean simultáneamente ciertas.

Ese sistema, en la mayoría de las organizaciones del sector, no está diseñado.

El Observatorio IDIS 2026 documenta con datos inequívocos que el sector sanitario privado español tiene tamaño, actividad y recursos para consolidar una posición de primer nivel en el sistema de salud del país. En un contexto donde ese sistema necesita estructuralmente al sector privado, esa posición no es solo una oportunidad competitiva, es una responsabilidad.

La pregunta que el informe no hace es si las organizaciones que sostienen ese sector tienen diseñado el sistema que convierte la estrategia en comportamiento cotidiano coherente. O si ese sistema sigue dependiendo del esfuerzo continuo de las personas que, en cada nivel, intentan que todo encaje.

Un sector que gestiona el 42% de las cirugías del país y forma parte estructural de un sistema sanitario que España no puede sostener sin él merece hacerse esa pregunta con la misma exigencia con la que mide sus indicadores de actividad.

Porque los indicadores de actividad miden lo que el sector hace. No miden si lo que hace construye una posición que pueda sostenerse cuando el contexto cambie.

Ricardo Rosende Barneto