Durante décadas hemos hablado de seguridad del paciente con un péndulo que oscilaba entre dos extremos: el señalamiento individual y el “no pasa nada”. El primero ha sido el reflejo natural de los sistemas jerárquicos: ocurre un evento adverso, se busca un responsable y se le señala, con la confianza de que el ejemplo disuadirá errores futuros. El segundo ha aparecido como reacción frente al primero: si exponemos individualmente al profesional, dejará de notificar lo que ocurre, así que mejor no preguntar. Ninguno de los dos modelos ha funcionado. Y, sin embargo, los seguimos viendo en demasiados servicios.

La alternativa, hoy consolidada en la literatura internacional de seguridad del paciente, se llama cultura justa. No es una idea abstracta: es un marco operativo que distingue con claridad tres situaciones muy distintas que conviven en cualquier organización sanitaria. Hay errores humanos —deslices, lapsus, fallos en condiciones de carga cognitiva o presión asistencial— que requieren rediseño del sistema, no consecuencias individuales. Hay comportamientos de riesgo —atajos repetidos, normalización de prácticas inseguras— que requieren coaching y refuerzo. Y hay, con menor frecuencia, comportamientos imprudentes —decisiones conscientes de saltarse normas esenciales— que requieren una respuesta institucional firme y proporcionada. No tratar igual lo que no es igual es la base de cualquier organización sanitaria que aspira a ser segura.

Esta distinción, aparentemente sencilla, transforma la forma en la que un servicio responde a un evento adverso. Frente al impulso de identificar al “último responsable” de la cadena, la cultura justa obliga a hacer una pregunta más útil: “¿Qué características del sistema —protocolos, formación, recursos, comunicación, carga asistencial— hicieron probable este resultado?”. La gran mayoría de los eventos adversos no son la consecuencia de la incompetencia de una persona, sino el desenlace de una serie de fallos sucesivos en distintos puntos de la organización. Si solo analizamos al último profesional, dejamos vivos todos los anteriores.

Implicaciones prácticas para el equipo directivo

Adoptar una cultura justa no consiste en publicar un documento escrito y archivarlo. Implica decisiones organizativas concretas y verificables.

La primera es separar el análisis sistémico de la evaluación individual. El estudio del incidente, idealmente mediante análisis causa-raíz, no debe convertirse en una valoración individual del profesional. Si los profesionales perciben que notificar implica exponerse, dejan de notificar; y un sistema que no notifica no aprende. La consecuencia inevitable es el silencio.

La segunda es proteger explícitamente la notificación de buena fe. La cultura justa exige garantías claras: quien notifica un incidente, próximo a incidente o riesgo identificado, debe saber que su comunicación no será utilizada en su contra. Esa protección, lejos de relajar la responsabilidad, multiplica la información disponible para mejorar el sistema.

La tercera es el liderazgo coherente. Una organización solo se vuelve justa cuando sus directivos demuestran, con casos concretos, que tratan distinto un error humano de un comportamiento imprudente. Cualquier inconsistencia en este punto erosiona toda la cultura. Lo que se castiga, se oculta; lo que se acompaña, se notifica.

«No tratar igual lo que no es igual es la base de cualquier organización sanitaria que aspira a ser segura»

La cuarta, y quizá la menos atendida, es el cuidado al profesional implicado. Un sistema que asume que el error forma parte de la práctica clínica debe sostener emocional y profesionalmente a quien lo ha vivido. No se trata de exculpar, sino de no abandonar. Y, en el largo plazo, no es solo una cuestión ética: es la única forma de que ese profesional pueda seguir aprendiendo y cuidando a sus pacientes.

Hay un equilibrio sutil que conviene no perder. La cultura justa no es indulgencia; no es bajar el listón de exigencia clínica; no es renunciar a la responsabilidad. Es, exactamente, al contrario, elevar la exigencia del sistema entero —procesos, liderazgo, formación, recursos— en lugar de descargarla sobre el profesional individual. El reto no es decidir entre castigar o perdonar. Es decidir entre seguir buscando culpables o empezar, por fin, a aprender.