La coherencia entre lo que una organización sanitaria declara y lo que realmente ocurre en su interior no se gestiona sola. Se diseña. Y en la mayoría de las organizaciones sanitarias españolas, ese diseño todavía no existe como función explícita.

El error que no estaba donde parecía

Gobernanza de la coherencia como función directiva

Las organizaciones sanitarias no suelen fallar de forma abrupta. Fallan de manera progresiva, acumulando incoherencias internas que ningún mecanismo detecta ni corrige hasta que el coste de ignorarlas supera el coste de reconocerlas. Cuando ese momento llega, el diagnóstico habitual apunta a un error individual, a un problema de comunicación o a una gestión deficiente de la crisis. Y en todos esos casos, el diagnóstico es incorrecto, o al menos incompleto.

Lo que los casos recientes de instituciones sanitarias de referencia en España ponen de manifiesto no es que sus profesionales hayan fallado. Es que el sistema que debería haber detectado y corregido las incoherencias antes de que se hicieran visibles no estaba diseñado para hacerlo. Esa distinción es, desde el punto de vista de la gestión directiva, la más relevante de todas. Porque el fallo de un profesional se gestiona individualmente, pero el fallo de un sistema se resuelve rediseñándolo.

En la literatura de gestión organizativa, la gobernanza se define habitualmente en términos de estructura de toma de decisiones, rendición de cuentas y control de procesos. Sin embargo, en las organizaciones sanitarias existe una dimensión de gobernanza que rara vez aparece en los organigramas y en los planes estratégicos: la que gobierna la coherencia entre lo que la organización hace, lo que declara y cómo es interpretada por el sistema en el que compite.

Esta dimensión no es menor. El Barómetro Sanitario 2025 del Ministerio de Sanidad revela que el 61,4% de los titulares de seguro médico privado considera que recibiría mejor tratamiento ante un problema grave en la sanidad pública. Este dato no mide calidad asistencial, mide la distancia entre lo que las organizaciones sanitarias privadas son y cómo son interpretadas. Y esa distancia es, precisamente, lo que una gobernanza de la coherencia bien diseñada está llamada a reducir.

La pregunta no es si esa distancia existe, porque en la mayoría de las organizaciones existe. La pregunta es si hay alguien en la estructura directiva que tenga la responsabilidad explícita de gestionarla, y si hay mecanismos diseñados para detectarla antes de que se haga visible desde fuera.

El momento que lo hace urgente

El contexto actual del sector sanitario privado español convierte esta pregunta en especialmente urgente. El informe de actividad M&A de PwC identifica 2025-2026 como el periodo de mayor actividad de fusiones y adquisiciones en el sector en la última década. Cada operación genera, de forma inevitable, una organización nueva que hereda sistemas de gobernanza diseñados para una realidad anterior: culturas distintas, narrativas construidas por fundadores que ya no están, identidades institucionales que deben integrarse en una estructura que las desconoce.

En ese contexto, la coherencia entre lo que se declara y lo que ocurre internamente no se mantiene sola. Se deteriora de forma natural, silenciosa y progresiva, hasta que algún evento la hace visible. Y cuando eso ocurre, el coste no es solo reputacional. Es el coste de reconstruir la confianza de pacientes, profesionales, financiadores e instituciones que llevaban tiempo interpretando a la organización de una manera que ya no corresponde a su realidad.

Lo que el directivo sanitario necesita preguntarse

La gestión de este riesgo no requiere grandes inversiones ni transformaciones estructurales. Requiere, en primer lugar, reconocer que existe como riesgo gestionable. Y, en segundo lugar, diseñar los mecanismos que permitan detectarlo antes de que se materialice.

Esos mecanismos no son instrumentos de comunicación ni de relaciones públicas. Son instrumentos de gobernanza: procesos que aseguran que lo que la organización hace, lo que declara ante sus grupos de interés y lo que comunica públicamente mantienen una coherencia verificable y sostenida en el tiempo. Que cuando esas tres capas se separan, el sistema lo detecta y activa una corrección antes de que la distancia sea irreversible.

En organizaciones que están en fase de apertura, expansión o integración post-adquisición, el momento de instalar ese sistema es el primero, no el que sigue a la primera crisis. Porque el coste de diseñarlo desde el principio es una fracción del coste de reconstruir la coherencia después de haberla perdido.

¿Qué mecanismo tiene diseñado su organización para detectar cuando lo que declara y lo que ocurre internamente han dejado de ser coherentes?

Ricardo Rosende Barneto