En sanidad protocolizamos casi todo lo que consideramos importante.

No se me ocurre que nadie en una organización sanitaria dijese: “Cada profesional que administre la medicación como considere”, o “que cada uno identifique al paciente a su manera”.

Hay cosas demasiado importantes como para dejarlas al criterio individual, por eso existen protocolos. Sin embargo, me sorprende observar que cuando salimos del acto clínico y entramos en la relación con el paciente, muchas organizaciones sanitarias no funcionan exactamente así.

Cada profesional puede recibir a un paciente, gestionar una espera o explicar un tratamiento como considere. Normalmente lo hace con buena intención, eso está claro, pero lo que es incuestionable es que es tremendamente arriesgado.

Es arriesgado porque la buena intención no garantiza una buena experiencia. Y mucho menos una experiencia consistente.

La experiencia del paciente sigue dependiendo demasiado de quien toque en ese momento

Esta es una de las cosas que más se repite cuando hago trabajo de campo en una organización sanitaria. Ocurre porque la experiencia que se quiere entregar no está pensada ni diseñada. Por descontado que existen protocolos o algún tipo de playbook que refleje el modelo de relación que se pretende tener con el paciente.

Así, se sigue invirtiendo en marketing, comunicación en RRSS, mejores instalaciones, buenos profesionales, tecnología, encuestas de satisfacción e incluso formación en atención al paciente. Pero no estamos resolviendo nuestra piedra angular, la cuestión más básica y que más impacto genera en satisfacción y recomendación: ¿Sabe cada profesional qué esperamos que ocurra en los momentos más importantes de la relación con el paciente?

Piensa en algo tan habitual como un retraso. Dos pacientes pueden estar esperando 45 minutos en dos centros de la misma marca.

En el primero, nadie dice nada. En el otro, alguien se acerca, explica qué está ocurriendo, reconoce la espera, ofrece una previsión realista y da al paciente la posibilidad de reorganizarse, incluso le ofrece un café o salir a dar un pequeño paseo.

El retraso es el mismo. La experiencia no.

Esa diferencia en el modelo de relación procede de un comportamiento. Del comportamiento de un profesional que, como decía, puede tener la mejor de las intenciones, pero claramente no es suficiente.

No se trata de convertir a las personas en robots

Cuando hablo de protocolizar determinados comportamientos aparece siempre la misma duda: ¿No corremos el riesgo de que la conversación sea muy artificial? Yo creo que es lo contrario.

Un protocolo de relación no debería decirle a un profesional qué frase exacta tiene que pronunciar ni obligarle a representar un guion. Debería dejar claro qué no puede faltar en determinados momentos y cómo debe sentirse un paciente al finalizar esa interacción. Yo lo trabajo identificando la emoción de salida y me ayuda mucho a la hora de diseñar esa interacción o momento.

Con esto no eliminamos la naturalidad, pero sí evitamos la arbitrariedad.

Hay momentos que no deberían quedar al azar

Durante años trabajando en experiencia de paciente he validado que no hace falta intentar controlar cada interacción que sucede en una clínica. Sería prácticamente imposible y bastante absurdo.

Lo que sí debemos hacer es tratar de identificar aquellas interacciones que tienen una carga emocional muy alta y un impacto directo en la recomendación, y diseñar con esmero esos momentos de la relación.

Cada organización tendrá los suyos. La cuestión es saber cuáles son y decidir cómo queremos comportarnos en ellos.

Porque si la dirección (siempre con la ayuda y participación de los equipos del front) no lo decide, los profesionales lo decidirán por ella cada día. A su manera.

Un problema que se hace mucho más visible cuando una organización crece y compra otras clínicas o centros

Una clínica pequeña puede mantener durante cierto tiempo una buena experiencia gracias a determinadas personas. Pero esto tiene fecha de caducidad.

Cuando llegan más clínicas, la organización puede tener una sola marca y, sin embargo, ofrecer muchas experiencias de paciente diferentes.

Se pueden centralizar compras, tecnología, marketing, sistemas o determinados procesos, pero la forma de relacionarse con el paciente es hilar bastante más fino.

No aparece automáticamente porque todas las fachadas tengan el mismo logotipo. Hay que reflexionarla, diseñarla, construirla.

Formar en “atención o trato al paciente” tampoco resuelve el problema per se

Podemos reunir a un equipo y hablar durante dos horas de empatía, comunicación asertiva o humanización. Y seguramente la sesión sea interesante y consigamos sensibilizar y cambiar alguna mentalidad. Pero llega el lunes y vuelve la actividad asistencial y con ello la improvisación y la dificultad de aterrizar lo que se habló en aquella formación tan interesante.

“Ser empáticos”, “poner al paciente en el centro” u “ofrecer una atención excelente” no deberían ser instrucciones operativas, sino principios.

Pero para que un principio se convierta en experiencia tiene que aterrizarse en un comportamiento.

¿Qué hacemos cuando un paciente lleva demasiado tiempo esperando?

¿Qué información nunca debería tener que reclamar?

¿Cómo explicamos algo complejo sin generar todavía más incertidumbre?

¿Qué hacemos cuando una persona llega especialmente preocupada?

¿Cómo cerramos una consulta para comprobar que ha entendido lo que tiene que hacer después?

¿Qué hacemos cuando cometemos un error?

Este sería, para mí, el verdadero diseño de la experiencia.

De los valores a los comportamientos

Muchas organizaciones sanitarias tienen perfectamente definidos sus valores. Esto es un paso, pero ni mucho menos es suficiente. Incluso será contraproducente si generamos exceso de expectativas en nuestro relato.

Todos los conocemos: cercanía, excelencia, humanización, confianza, compromiso… el problema no suele estar en el valor en sí mismo, sino en la distancia entre ese valor y lo que sucede un martes cualquiera a las 18:40 en una recepción llena.

Si decimos que somos cercanos, necesitamos saber cómo se reconoce la cercanía.

Si decimos que queremos transmitir seguridad, necesitamos identificar qué comportamientos generan seguridad.

Si hablamos de acompañamiento, necesitamos concretar qué hacemos para que un paciente se sienta acompañado.

Por eso trabajo con sistemas de comportamientos. Gracias a estos sistemas, veremos cómo la experiencia deja de depender exclusivamente de tener “buenas personas” atendiendo y empieza a convertirse en una capacidad de la organización.

Protocolizamos aquello que consideramos importante

Si dedicamos tanto esfuerzo a asegurar que determinados procesos clínicos se ejecuten de una determinada manera porque sabemos que son importantes, ¿por qué seguimos dejando algunos de los momentos que más condicionan la confianza, la fidelización y la recomendación del paciente al criterio de la persona que esté ese día?

No soy partidaria de protocolizar cada conversación, pero sí creo que una organización sanitaria debería poder responder con claridad a esta pregunta: ¿Cuáles son los comportamientos que queremos que un paciente pueda reconocer siempre que se relacione con nosotros?

Cuando esa respuesta no existe, la experiencia todavía depende del azar. Y el azar es un sistema bastante peligroso para construir una marca sanitaria.