El reto del cambio en la adopción de nuevas tecnologías en salud

Como ya se ha debatido regularmente en esta sección, cuando se habla de innovación en tecnología médica, a menudo se destaca su creciente complejidad y su impacto positivo en la atención sanitaria. Sin embargo, rara vez se reflexiona sobre cómo se lleva a cabo su adopción en los sistemas de salud. La introducción de nuevas tecnologías diagnósticas o terapéuticas requiere demostrar su eficacia y eficiencia para justificar la inversión, pero ¿qué ocurre con la gestión del cambio necesaria para su implementación exitosa?

La gestión del cambio: un aspecto clave a considerar

En 2019, la Organización Panamericana de la Salud (OPS) publicó un informe sobre la importancia de la gestión del cambio en los sistemas de información en salud. Cinco años después, debemos asumir que no existe un protocolo estandarizado para la adopción de nuevas tecnologías médicas, porque para cada centro sanitario debemos considerar los factores humanos y organizativos que obligan a crear un plan individualizado. Hasta ahora, se ha debatido mucho sobre la necesidad de planificar contingencias para evitar el fracaso en la implementación de cambios en los procesos hospitalarios. Sin embargo, es fundamental incorporar la gestión del cambio como un pilar dentro de cualquier proyecto tecnológico en salud y utilizar las recomendaciones existentes para crear ese ¨traje a medida¨.

Es crucial definir en detalle los cambios esperados, el proceso de transición y la manera de gestionar la resistencia del personal. La gestión del cambio no solo facilita la adaptación del equipo, sino que también asegura la sostenibilidad de las nuevas prácticas.

¿Cómo y cuándo pensar en la gestión del cambio?

Las teorías de gestión del cambio, aunque puedan parecer abstractas, ofrecen modelos prácticos para planificar y ejecutar transiciones con éxito. El modelo de Lewin (1947) plantea tres etapas: descongelar, cambiar y volver a congelar. Otros expertos, como Lippitt (1958) y Kotter y Rogers (1995), han refinado estos enfoques.

El proceso de cambio se divide en tres fases:

Antes del cambio: planificación, análisis de impacto y preparación del equipo.

Durante el cambio: implementación de la tecnología, gestión de la resistencia y acompañamiento del personal.

Después del cambio: evaluación de resultados, ajustes y seguimiento.

Los gestores del cambio deben adaptar estas fases para cada proyecto y considerar los factores clave propuestos por la OPS: gobernanza y liderazgo, participación de los afectados, comunicación, análisis y rediseño de flujos de trabajo, capacitación y educación, seguimiento y evaluación.

Gobernanza y liderazgo: la estrategia de la gestión del cambio se adaptará en función de los valores, misión y objetivos marcados por la dirección del hospital, que debe apoyar, a su vez, la gestión del cambio.

Todos los principios rectores se deben establecer y documentar.

Todas las funciones relacionadas con la gestión del cambio, incluidas las de cada persona, comité y organización, se deben definir claramente.

Todas las responsabilidades vinculadas al proceso de gestión del cambio se deben definir y atribuir a cada función específica.

Las políticas de puesta en práctica del modelo de gobernanza se deben documentar, acordar y distribuir a todas las funciones.

Participación de los interesados directos: debería elaborarse un plan de participación de los interesados directos, detallando cuáles de ellos han de participar, en qué puntos del proceso de cambio y con qué finalidad.

Se definen y caracterizan claramente todos los interesados directos.

Se deben crear los grupos de comunicación, consulta y colaboración de interesados, y el comité de control de la gestión del cambio debe acordar quiénes son sus miembros.

Se deben seleccionar los mecanismos de interacción con cada grupo de afectados directos (por ejemplo, correos electrónicos, talleres, cuestionarios, etc.).

Comunicación: se debe crear un plan de comunicación donde se acuerden los receptores de los distintos mensajes (técnicos, de programación de actividades, de valorización de la importancia del cambio, de motivación), los canales de comunicación de los mismos, las fechas o acontecimientos más importantes que requieran la difusión y quiénes son los responsables de comunicar qué mensajes. La comunicación debe contemplar canales bidireccionales para recibir respuestas u observaciones de parte de los afectados.

Análisis y rediseños de flujos de trabajo: el análisis de los flujos de trabajos existentes previamente a la implantación de las nuevas tecnologías, y examinar cómo dichos sistemas repercuten en el flujo de trabajo actual puede contribuir a aclarar cómo pueden mejorarse o perfeccionarse los procesos durante la implantación de nuevas tecnologías o sistemas.

Se deben identificar todos los flujos de trabajo y procesos afectados por el cambio, se deben diagramar y rediseñar si fuera necesario.

Los flujos de trabajo rediseñados se deberán analizar, detectando todas las brechas entre las asunciones realizadas respecto de los conocimientos y aptitudes existentes entre los afectados y las necesarias para la correcta adopción de los nuevos recursos, al igual que los posibles beneficios iniciales.

La capacitación y educación: la capacitación y la educación son esenciales para que el personal pueda llevar a cabo un cambio con eficacia. La educación permite comprender el valor y los beneficios del cambio, mientras que la capacitación desarrolla las aptitudes y destrezas de los empleados. Ambas están relacionadas con los nuevos procesos asistenciales, o a la funcionalidad y potencialidad de la solución tecnológica que se está implementando, así como otros recursos que permitan la solución de problemas y aplicación del conocimiento a diversos procesos organizacionales.

Seguimiento y evaluación: se deben seleccionar, definir, documentar y distribuir los criterios apropiados de evaluación. Se deberían establecer procedimientos para definir cómo y quién ha de medir cada criterio de evaluación. El equipo de gestión del proyecto o el equipo de gestión del cambio debe proponer un cronograma regular para reunirse y analizar el progreso de implantación y examinar evaluaciones recientes.

Antes de iniciar el despliegue de una nueva tecnología…

En la etapa previa al cambio, es clave involucrar a las partes interesadas en la identificación del problema, establecimiento de objetivos y planificación de acciones, asegurando la participación de todo el personal, incluidos turnos nocturnos y de fin de semana. La teoría del cambio de Rogers ayuda a comprender los diferentes ritmos de adopción del cambio dentro del equipo (innovadores, adoptadores tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados). Por ello, el gestor del cambio debe evaluar al personal durante la planificación para adaptar estrategias según su categoría y facilitar la transición.

¿Cómo puede ser la adaptación al cambio desde el punto de vista del personal sanitario?

Innovador: entusiasta del cambio y la tecnología; a menudo sugiere nuevas ideas para mejorar el departamento.

Adoptante temprano: muy influyente en el departamento; respetado por sus compañeros por su liderazgo. Son impulsores clave del cambio, ya que desempeñan un papel crucial a la hora de persuadir tanto al personal de la mayoría temprana como al de la tardía para que adopten las iniciativas de cambio.

Mayoría temprana: prefiere el statu quo pero sigue a los adoptadores tempranos una vez que se anuncian los cambios.

Mayoría tardía: se muestra escéptico ante el cambio, pero lo acepta cuando la mayoría de los demás ya lo han hecho; influido por la creciente presión social dentro del departamento.

El gestor del cambio debe:

Realizar el análisis para identificar los factores que facilitan el cambio, para buscar elementos que reconozcan el esfuerzo del personal y ofrezcan incentivos.

Identificar las barreras al cambio dentro del departamento afectado, con el objetivo de reducirlas mediante la comunicación abierta y la educación.

Durante el despliegue de una nueva tecnología…

Durante la implementación de una nueva tecnología, el gestor del cambio debe garantizar que el personal siga los nuevos protocolos y evaluar continuamente el proceso para aumentar las probabilidades de éxito. La resistencia del equipo es común, por lo que identificar riesgos tempranamente permite mitigarlos. Para ello, se pueden reforzar la motivación y el compromiso mediante reconocimientos o brindar formación adicional cuando sea necesario. Además, es clave supervisar el progreso a través de indicadores definidos previamente, como la satisfacción del paciente y del personal, número de tratamientos o diagnósticos realizados y hallazgos útiles obtenidos.

Después de implementado el despliegue de una nueva tecnología…

Para consolidar un cambio en un departamento, los responsables deben continuar con el seguimiento, validando procesos y considerando la opinión del personal, aunque con un rol menos activo. Existe el riesgo de que los empleados retomen hábitos previos, por lo que son clave los controles periódicos, la supervisión de datos y la motivación constante mediante comunicación y reconocimiento de logros. Las teorías del cambio guían la implementación de innovaciones, pero no garantizan el éxito. Para mejorar las probabilidades, se recomienda contar con super-usuarios, analizar factores de éxito y fracaso, y adaptar la comunicación según la respuesta del personal al cambio.

La diferencia entre gestión del cambio y gestión de proyectos radica en que la primera se concentra en ayudar a los empleados a manejar la perturbación que han de experimentar durante un cambio, mientras que la segunda se centra en asegurar que un proyecto se termine dentro del plazo y el presupuesto previstos.

La mayor parte de las personas, incluso aquellas con interés en incorporar innovaciones, se sienten desconcertadas ante el proceso de cambio, y este escenario genera ansiedad porque conduce al individuo, desde la cómoda familiaridad del Statu quo actual, a la inseguridad angustiosa de una situación futura desconocida.

Conclusión

La introducción de nuevas tecnologías en salud no solo debe enfocarse en su viabilidad técnica y financiera, sino también en la gestión efectiva del cambio. Un plan de transición bien estructurado, basado en los factores clave descriptos antes y adaptado a la cultura organizativa, es clave para minimizar la resistencia al cambio y optimizar los resultados.

La comunicación efectiva, el liderazgo y la formación continua garantizan que los profesionales de la salud se adapten con éxito a los nuevos sistemas. Aplicar estrategias de gestión del cambio no solo facilita la implementación de tecnologías innovadoras, sino que también contribuye a la mejora continua en la atención sanitaria.

Bibliografía

Gillies, D. A. (1994). Gestión de enfermería. Una aproximación a los sistemas. Barcelona: Edit Masson, pp. 463-467.

Burden, M. (2016). Using a change model to reduce the risk of surgical site infection. British Journal of Nursing, 25(17), 949-955. [PubMed].

Organización Panamericana de la Salud / Organización Mundial de la Salud. (2019). Conjunto de herramientas dirigidas a los sistemas de información para la salud: Cápsula de conocimiento ampliado Gestión del cambio en la salud pública. Departamento de Evidencia e Inteligencia para la Acción de Salud. Recuperado de https://iris.paho.org/handle/10665.2/57020