Al igual que en tantos otros ámbitos, la gestión de los profesionales sanitarios en nuestro sistema de salud se enfrenta a un viejo desafío, a un desafío constante: lidiar con la incertidumbre. Vivimos en un mundo donde los entornos complejos no solo afectan a la planificación estratégica, sino también al día a día de quienes están en la primera línea de atención al paciente. Comprender cómo esta incertidumbre transforma las dinámicas laborales  y organizacionales es fundamental para garantizar un sistema de salud resiliente. Trabajemos por ello en nuestros respectivos ámbitos de competencia, en nuestros hospitales o en nuestros entornos más cercanos con nuestros equipos de trabajo. Reflexionar sobre la evolución de los entornos VUCA a los BANI pueden servirnos de hilo conductor para ilustrar esta oportunidad de utilizar la incertidumbre como motor de cambio en la gestión sanitaria.

El acrónimo VUCA que, por sus siglas en inglés, agrupa los términos Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad, se utilizó por primera vez en la Escuela de Guerra del Ejército de Estados Unidos en 1987 y fue publicado en 1991 por Herbert Barber quien utilizó oficialmente el término en un artículo del Journal of Management Development. Los entornos VUCA  se popularizaron en las décadas siguientes para describir un mundo caracterizado por su rapidez de cambio, falta de certeza y creciente interconexión. Este marco conceptual, surgido en el ámbito militar tras la finalización de la guerra fría y adaptado posteriormente al mundo empresarial, ayudó a las organizaciones a identificar las amenazas y oportunidades de un panorama global cada vez más incierto.

Sin embargo, la crisis sanitaria de la COVID evidenció que los paradigmas de gestión tradicionales no bastaban. Así nació en 2020 acuñado por el antropólogo Jamais Cascio, el concepto de entornos BANI (acrónimo inglés de Fragilidad, Ansiedad, No linealidad e Incomprensibilidad). Este marco actualiza el anterior al reflejar un mundo donde los sistemas pueden colapsar ante pequeñas disrupciones. Los profesionales sanitarios no solo experimentan estas tensiones globales, sino que también se convierten en protagonistas directos de las consecuencias. Un ejemplo claro de esta transición se encuentra en los cambios impredecibles de los flujos de pacientes durante la pandemia. Lo que parecía ser un sistema robusto reveló su fragilidad ante la saturación, provocando una profunda ansiedad tanto en los pacientes como en los profesionales de la salud. Además, la no linealidad de los eventos (donde pequeños brotes locales desencadenaban crisis globales) demostró la necesidad de nuevos enfoques de gestión más flexibles y adaptativos.

Aludir a VUCA o BANI puede ser una forma de decir que las cosas son difíciles de entender y predecir. Este argumento es utilizado a menudo como una forma de evitar la planificación y la estrategia, centrándose en la idea de que no se puede planificar para el contexto en el que nos encontramos. En mi opinión y, a pesar de que esta percepción es a menudo cierta, tomar conciencia de la complejidad del entorno en que nos encontramos puede ayudar a establecer cierta estructura y claridad respecto a los problemas que una organización podría afrontar.

‘No es posible predecir completamente cómo responderán los sistemas sanitarios a la incertidumbre, pero sí es posible influir en su adaptabilidad’

Tomemos una reflexión desde el principio de incertidumbre para reforzar esta idea. El principio de incertidumbre de Heisenberg, aplicado originalmente a la física cuántica, establece que no es posible determinar simultáneamente y con precisión absoluta ciertas propiedades de una partícula. Nos señala que el simple hecho de observar una partícula subatómica, como un electrón, alterará su estado. Este fenómeno impedirá que sepamos con exactitud dónde se encuentra y cómo se mueve.

Al trasladar esta idea al ámbito de las ciencias sociales y la gestión del trabajo, podríamos decir que no es posible predecir completamente cómo responderán los sistemas sanitarios a la incertidumbre, pero sí es posible influir en su adaptabilidad. Así como en la física cuántica las observaciones alteran el estado de las partículas, en las organizaciones sanitarias las decisiones de gestión transforman el comportamiento de los equipos. Los líderes sanitarios deberían aceptar que la incertidumbre no es un obstáculo a superar, sino un entorno en el que tendríamos que aprender a navegar. Esta navegación implica equilibrar la planificación a largo plazo con la capacidad de respuesta inmediata, promoviendo una cultura de agilidad y resiliencia.

En este punto, la teoría de las organizaciones líquidas adquiere relevancia y se desvela como un concepto clave para esa navegación en el sistema de salud. El concepto de “empresa líquida” fue acuñado en 1999 por Zygmunt Bauman, sociólogo, filósofo, ensayista y premio Príncipe de Asturias de Comunicación y Humanidades en 2010.

Inspirado por la “liquidez” de las relaciones y estructuras en la modernidad tardía, Bauman describe organizaciones capaces de adaptarse rápidamente a entornos cambiantes, sin anclarse en estructuras rígidas. Aplicado a un sistema de salud, esta filosofía podría traducirse en equipos multidisciplinarios que se configuren de manera dinámica según las necesidades emergentes. Por ejemplo, los modelos de trabajo colaborativo entre atención primaria y hospitalaria han demostrado ser esenciales en momentos de crisis. Este enfoque líquido permite distribuir recursos y capacidades de manera más ágil, a la vez que fomenta la innovación y el aprendizaje continuo. No obstante, a nadie se le escapa que para implementar esta flexibilidad, las organizaciones deben superar barreras como la resistencia al cambio, la burocracia excesiva o la falta de inversión en tecnología y formación adecuada.

En conclusión, el entorno cambiante y lleno de incertidumbre en el que operan los profesionales sanitarios exige un replanteamiento profundo de las estructuras organizativas. Los paradigmas de gestión deben evolucionar desde una perspectiva rígida hacia una líquida, adoptando herramientas conceptuales como los marcos descritos y las teorías de Bauman. Solo así podremos garantizar que nuestro sistema de salud prospere en un mundo donde la única certeza es el cambio.