El reto permanente de todo sistema sanitario está en mejorar de manera continua los resultados en salud de las personas y de las poblaciones a las que sirve, sin perjuicio de su sostenibilidad. Ello significa, como muchas veces hemos escrito, satisfacer el anhelo de cualquiera de nosotros de vivir los más años posibles y con la mejor calidad de vida. A ello debe entregarse la política sanitaria en su más amplia acepción.

Para superar el reto enunciado al inicio de este artículo el Institut for Health Care Improvement (IHI) propuso en el 2017 alcanzar una triple meta. En primer lugar, se propone como objetivo alcanzar la mejor satisfacción posible en la experiencia de las personas como pacientes. En segundo lugar, mejorar los resultados en salud y, finalmente, adecuar los costes.

Pero no es posible mejorar la experiencia del paciente, la calidad de los resultados y la adecuación de los costes sin la indispensable contribución de los profesionales sanitarios y los valores del profesionalismo. De ahí que el IHI añadiera una meta más que fue, en 2014, la satisfacción y el cuidado de estos.

Tampoco podemos hablar de los resultados en salud de las personas sin tener en cuenta el valor de la equidad frente a las desigualdades en el diseño de las políticas sanitarias. Esta nueva dimensión, añadida a la dimensión del cuidado de los profesionales, lleva al IHI en 2021 a enunciar la quíntuple meta.

Y al servicio de alcanzar esas metas se debe poner la innovación, tanto desde el ámbito organizativo como el tecnológico, contemplando las sinergias que se puedan producir entre los dos ámbitos por encima de cualquier subordinación de uno a otro.

En nuestro sistema Nacional de Salud que, recordemos, configuran el Ministerio y los servicios de salud de las CCAA, podemos ver enunciadas implícita o explícitamente esas metas en muchas de sus políticas y de sus herramientas de macro (gobiernos, parlamentos, ministerio, consejerías) meso (servicios de salud, centros sanitarios, servicios clínicos y unidades) o micro gestión (profesionales sanitarios y pacientes). La gestión basada en el valor es también un instrumento aglutinante de ámbitos y medidas encaminades a buena parte de las cinco metas. La Sociedad Española de Gestión Sanitaria (SEDISA) la defiende con vehemencia y la basa en cinco pilares: indicadores de gestión, resultados en salud, compra pública eficiente, análisis de datos y sistemas de información.

Otra dimensión es, para los ciudadanos y los profesionales, conocer con facilidad los logros alcanzados o el camino recorrido, en relación con la quíntuple meta, por las políticas y la gestión.

‘No es posible mejorar la experiencia del paciente, la calidad de los resultados y la adecuación de los costes sin la contribución de los profesionales sanitarios’

Poder gozar de la disponibilidad de una información consolidada sobre los resultados obtenidos en el alcance de las cinco metas en cada servicio de salud de cada CCAA y su agregación en el Ministerio, sería un gran avance. Debería servir para referenciar con facilidad las propuestas y decisiones que emanan de las políticas de salud de las autoridades públicas.  De igual manera que hablamos de medicina basada en la evidencia, también deberíamos poder hablar de políticas de atención sanitaria y de su gestión, en base a la evidencia de los resultados.

Asistimos a debates permanentes que van desde el actual sobre el Estatuto Marco o la aplicación de la Inteligencia Artificial, al permanente sobre la separación de funciones entre el planificador/ financiador /proveedor (fórmulas de gestión directa o indirecta). Todo ello pasando por el genérico de la colaboración público- privada, la inequidad en el acceso a prestaciones, las políticas sobre el medicamento, la medicina personalizada, la retención del talento, la necesaria articulación de atención social y sanitaria, etc. Basta con echar un vistazo a la prensa en general o a New Medical Economics en particular.

Las diferentes posiciones y opciones que podemos apreciar en muchos debates y polémicas deberían ser sostenidas sobre un concreto resultado a alcanzar en beneficio de los pacientes, los profesionales y el contribuyente. Y una vez trasladada la opción ganadora a la realidad operativa, rendir cuentas sobre el logro de los objetivos previstos. Es la legitimación que se obtiene del accountability.

A título de ejemplo, además de polemizar sobre un calendario vacunal único, deberíamos editar una información agregada de alcance social que relacionara el cumplimiento del calendario, las tasas de vacunación alcanzadas y el grado de eficacia de esta con relación a la población vacunada. Especialmente en lo que a la vacunación del adulto respecta.

Pero hemos de dar un paso más allá del conjunto de información de que disponemos, global o por comunidad autónoma, relativa al sistema de salud.  Seguimos creyendo en la necesidad de crear, desde la iniciativa pública, un organismo de gestión independiente, ajeno a las instancias evaluadas, que recoja y publique los resultados nominales en nuestro SNS. Resultados de experiencia de los pacientes, de atención sanitaria, de bienestar y crecimiento profesional, de accesibilidad y de equidad. Sin descuidar el impacto en la sostenibilidad medioambiental de la atención sanitaria.

La rendición de cuentas nominal y su aportación de valor a la quíntuple meta es un reto aún no bien resuelto, a veces confundido con la transparencia. Si lo tomamos como propósito, este sería el de disponer de una información de acceso gratuito, elaborada con los indicadores adecuados, con datos abiertos, enfocada a profesionales y ciudadanos, y accesible a través de una web amable y de fácil consulta. La comparación entre centros sanitarios y la retroalimentación de los resultados de forma transparente contribuye a una mejora de los resultados. Algunas CCAA como Cataluña y Madrid ya dieron el paso hace unos años, aunque queda aún espacio a recorrer en su traslación formal a muchas de las decisiones.

Todo ello con la finalidad de justificar las decisiones en políticas de protección de la salud y de atención sanitaria, así como las decisiones en gestión, en función de resultados nominales alcanzados más que en función de posiciones y puntos de vista. En la quíntuple meta están las referencias de cuáles son los resultados a alcanzar.