Los hospitales son organizaciones intensivas en conocimiento, relaciones y decisiones. Cada día conviven en ellos la complejidad clínica, la presión asistencial, la necesidad de coordinación y una expectativa creciente de ofrecer mejores resultados con recursos disponibles. Nunca habíamos dispuesto de tantos datos para gestionar. Sin embargo, cuantos más indicadores acumulamos, mayor es el riesgo de confundir la representación de la realidad con la realidad misma.

Una estancia media, una demora, una incidencia o una valoración de experiencia nos indican qué está ocurriendo. Pero rara vez explican por sí solas por qué ocurre. Esa respuesta suele encontrarse donde se presta la atención: en una conversación con el equipo, en la observación de un circuito, en la experiencia de una familia o en una solución informal que los profesionales han creado para que el sistema funcione.

Aquí cobra sentido el management by walking around (MBWA), un enfoque popularizado por Peters y Waterman que invita a los responsables a acercarse de forma regular al lugar de trabajo, observar, conversar y aprender antes de decidir (1). No se trata de caminar por caminar. Se trata de reducir la distancia entre la estrategia y la práctica.

El MBWA no es una inspección encubierta, una auditoría improvisada ni una oportunidad para dar instrucciones en el pasillo. Tampoco consiste en aparecer únicamente cuando existe un problema. Su valor nace de una presencia frecuente, accesible y genuinamente interesada en comprender el trabajo real.

La pregunta decisiva no es “¿todo va bien?”, porque casi siempre invita a una respuesta tranquilizadora. Resultan más útiles otras preguntas: “¿qué os está dificultando cuidar mejor?”, “¿qué proceso os hace perder más tiempo?”, “¿qué riesgo deberíamos conocer?” o “¿qué práctica merece ser extendida a otras unidades?”. Preguntar de este modo transforma la ronda en una conversación de gestión y no en una representación jerárquica.

De la presencia visible a la seguridad del paciente

En sanidad, el MBWA encontró una aplicación especialmente relevante en las leadership walkrounds vinculadas a la seguridad del paciente. Estas rondas acercan a los líderes a los profesionales de primera línea para identificar riesgos, hacer visibles los problemas y favorecer su resolución (2,3). La literatura también advierte de un aspecto esencial: la ronda pierde credibilidad cuando la organización escucha, pero no responde (2,4).

La evidencia merece una lectura prudente. No basta con atribuir resultados a la mera presencia directiva. El impacto depende del diseño de la intervención, de la confianza que genere, de la capacidad de seguimiento y de que las cuestiones detectadas se conviertan en decisiones. Un estudio reciente realizado en organizaciones sanitarias libanesas encontró una relación positiva entre el uso del MBWA y el rendimiento, y destacó la relevancia de abordar con rapidez los asuntos identificados y de implicar a la alta dirección en su resolución (5).

Por tanto, el indicador más pobre sería contabilizar cuántas rondas se han realizado. El indicador verdaderamente útil es conocer qué hemos aprendido, qué barreras se han eliminado, qué riesgos se han reducido y qué respuesta han recibido los equipos.

Un liderazgo próximo, no invasivo

La proximidad directiva puede fortalecer la confianza, pero también puede deteriorarla si se interpreta como control. Por eso el MBWA exige humildad, escucha y coherencia. El líder debe entrar en las unidades dispuesto a aprender, no a demostrar que ya conoce la respuesta.

También exige reconocer lo que funciona. Las organizaciones sanitarias dedican buena parte de su energía a buscar desviaciones, pero aprenden igualmente cuando hacen visibles las prácticas excelentes. Una ronda bien planteada permite agradecer, identificar innovaciones nacidas en primera línea y generar orgullo de pertenencia. Esta dimensión resulta especialmente valiosa en un contexto de desgaste profesional, donde la calidad del liderazgo y el entorno de trabajo forman parte de la respuesta organizativa al burnout (6).

Cómo evitar que la ronda se convierta en teatro

La principal amenaza del MBWA es la falta de autenticidad. Cuando los profesionales perciben que las preguntas no tendrán respuesta, la ronda deja de generar confianza y empieza a consumirla. Para evitarlo, la práctica debe apoyarse en cinco compromisos sencillos:

Regularidad: La presencia debe formar parte de la agenda directiva y no depender únicamente de crisis o actos institucionales.

Escucha: El objetivo es comprender antes de explicar. Las preguntas abiertas deben ocupar más espacio que las instrucciones.

Trazabilidad: Las cuestiones identificadas necesitan responsable, prioridad y seguimiento, sin convertir la ronda en un trámite burocrático.

Retorno: El equipo debe conocer qué se ha resuelto, qué sigue pendiente y qué no puede abordarse, explicando el motivo.

Reconocimiento: La ronda debe identificar problemas, pero también prácticas excelentes, aprendizajes e iniciativas que conviene compartir.

Conclusión

En una época dominada por pantallas, indicadores y reuniones virtuales, salir del despacho puede parecer un gesto menor, pero no lo es. La presencia visible y coherente del liderazgo permite escuchar antes, comprender mejor y actuar de forma más ajustada a las necesidades reales de la organización.

El MBWA no sustituye a los datos, a la planificación ni a los órganos formales de participación, los complementa. Su potencia reside en unir la mirada estratégica con el conocimiento de primera línea. Porque liderar un hospital también consiste en estar allí donde ocurren las cosas. Y, algunas veces, para transformar una organización, el primer paso es literalmente dar un paso.

Bibliografía

1. Peters TJ, Waterman RH. In search of excellence: lessons from America’s best-run companies. New York: Harper & Row; 1982.
2. Frankel A, Grillo SP, Pittman M, Thomas EJ, Horowitz L, Page M, et al. Revealing and resolving patient safety defects: the impact of leadership WalkRounds on frontline caregiver assessments of patient safety. Health Serv Res. 2008;43(6):2050-66.
3. Frankel AS, Grillo SP, Baker EG, Huber CN, Abookire SA, Grenham MC, et al. Patient Safety Leadership WalkRounds. Jt Comm J Qual Saf. 2003;29(1):16-26.
4. Tucker AL, Singer SJ. The effectiveness of management-by-walking-around: a randomized field study. Boston: Harvard Business School; 2013. Working Paper No.: 12-113.
5. Chaanine JC. The efficiency of management by working around: the case of Lebanese healthcare organizations. SAGE Open. 2025;15(2):1-15. doi:10.1177/21582440251330105.
6. Shanafelt TD, Noseworthy JH. Executive leadership and physician well-being: nine organizational strategies to promote engagement and reduce burnout. Mayo Clin Proc. 2017;92(1):129-46.