Hace unos días comencé a leer Más fuerte que nunca (Rising Strong), de Brené Brown. Confieso que no lo abrí buscando respuestas para fines laborales. Lo hice con la intención, mucho más sencilla, de leer algo que me sacara por un momento del lenguaje de los indicadores, las matrices, los cronogramas y las interminables listas de pendientes. Sin embargo, ocurrió algo curioso: terminé encontrando una reflexión profundamente aplicable a la gestión.

Brown plantea una idea que, aunque parece sencilla, resulta extraordinariamente incómoda. Después de una experiencia difícil, no reaccionamos primero a los hechos, sino a la historia que construimos sobre ellos. Antes de comprender lo que realmente ocurrió, nuestra mente llena los vacíos con interpretaciones, suposiciones y juicios. Ella propone detenerse y sentir curiosidad por esa narrativa antes de actuar.

Mientras leía esas páginas, no podía dejar de pensar en cuántas veces hacemos exactamente lo contrario en nuestro trabajo.

Vivimos en una época que premia la velocidad, la innovación, la aplicabiliad de la tecnología. Las organizaciones buscan responder antes, producir más, innovar más rápido y tomar decisiones en tiempo récord. La inteligencia artificial ha acelerado todavía más ese ritmo. Hoy obtenemos respuestas en segundos, resumimos documentos en minutos y automatizamos tareas que hace apenas unos años requerían horas de trabajo. Paradójicamente, mientras ganamos velocidad, pareciera que estamos perdiendo una habilidad mucho más valiosa: la curiosidad. La capacidad de cuestionarnos dónde hemos estamos y qué factores han influido en la forma que hemos llegado hasta donde estamos ahora.

«La curiosidad no elimina los problemas, pero cambia profundamente la forma en que nos acercamos a ellos»

Y no hablo de la curiosidad infantil de querer saberlo todo. Me refiero a esa disposición genuina de detenernos un momento antes de emitir un juicio. A la capacidad de preguntarnos si existe otra explicación posible antes de asumir que ya conocemos la respuesta, o mucho peor, de tomar una desición al respecto.

Quizá la mayor víctima de la prisa no sea la creatividad. Tal vez sea nuestra capacidad de observar lo que tenemos a nuestro alrededor y de las personas que tenemos como colaboradores y compañeros.

En la gestión sanitaria convivimos diariamente con la presión. Un proyecto que se retrasa. Un proveedor que incumple. Un comité que no alcanza los resultados esperados. Una implementación tecnológica que no avanza al ritmo previsto. La reacción habitual suele ser inmediata: identificar responsables, corregir desviaciones y recuperar el tiempo perdido. Pero ¿qué pasaría si, antes de actuar, hiciéramos una pausa? No una pausa para retrasar la decisión, sino para comprender mejor aquello que estamos interpretando.

Brown llama a este proceso “rising strong”- levantarse después de una dificultad no desde la reacción impulsiva, sino desde la comprensión de la historia que nos estamos contando. Y creo que esa idea tiene una enorme riqueza para quienes gestionamos organizaciones complejas.

¿Cuántas veces pensamos que un colaborador está desmotivado cuando, en realidad, está agotado? ¿Cuántas veces interpretamos la resistencia a un cambio como falta de compromiso, cuando quizá existe miedo a perder el control o simplemente falta de comprensión? ¿Cuántas veces asumimos que un proveedor incumple por desinterés sin detenernos a entender las limitaciones de una cadena logística que desconocemos? La curiosidad no elimina los problemas, pero cambia profundamente la forma en que nos acercamos a ellos.

Y eso también transforma la calidad de nuestras decisiones.

Existe una tendencia creciente a asociar el buen liderazgo con la capacidad de tener respuestas rápidas. Sin embargo, las organizaciones más maduras no necesariamente son aquellas cuyos líderes responden primero, sino aquellas cuyos líderes preguntan mejor.

Tal vez una de las preguntas más poderosas que podamos incorporar a nuestra práctica cotidiana sea también una de las más simples, ¿qué otra explicación podría existir? Esa pregunta tiene la capacidad de desactivar conflictos, abrir conversaciones y evitar decisiones precipitadas.

La curiosidad también cambia nuestra relación con la innovación. Hoy hablamos permanentemente de transformación digital, inteligencia artificial, automatización y modelos predictivos. Todo ello representa una oportunidad extraordinaria para el sector salud. Pero existe un riesgo silencioso, el cual se puede creer que innovar consiste únicamente en incorporar nuevas tecnologías.

La verdadera innovación suele comenzar mucho antes. Comienza cuando alguien se atreve a preguntar por qué seguimos haciendo un proceso de una determinada manera. Cuando cuestiona un formulario que nadie ha revisado en diez años. Cuando observa el recorrido de un paciente y descubre que gran parte de su espera no responde a la complejidad clínica, sino a una secuencia de pasos que nunca nadie se había detenido a cuestionar.

La innovación nace de la curiosidad mucho antes que de la tecnología. Quizá por eso me preocupa que estemos entrenándonos para obtener respuestas cada vez más rápidas, pero no necesariamente para formular mejores preguntas.

Ser curiosos en tiempos de inmediatez requiere pequeños actos de disciplina personal. Significa escuchar una opinión distinta antes de defender la propia. Preguntar al colaborador cómo llegó a una conclusión antes de corregirla. Sentarse una hora en la sala de espera para observar la experiencia real del paciente en lugar de limitarse a revisar indicadores. Visitar un servicio sin agenda previa únicamente para conversar con quienes trabajan allí. Preguntar cinco veces «¿por qué?» antes de aceptar que un problema ya está explicado. Leer disciplinas ajenas a la gestión sanitaria porque, muchas veces, las mejores ideas llegan desde lugares inesperados, como llegó la idea de este artículo. Incluso implica algo tan sencillo como permitirnos decir «no lo sé» con la suficiente tranquilidad como para seguir aprendiendo.

Y tal vez ahí resida una de las formas más inteligentes —y también más valientes— de gestionar en estos tiempos, recordar que las mejores decisiones no siempre nacen de quien responde primero, sino de quien tuvo la serenidad de hacerse una mejor pregunta.