La longevidad alcanzada representa uno de los mayores logros de nuestra sociedad, lo cual supone una oportunidad para reorientar y reorganizar las futuras condiciones laborales. Debemos dejar de percibir el crecimiento del segmento de personas mayores como un problema que precisa una solución para abordarlo como el gran capital económico, cultural e intelectual que implica.
En este artículo planteo la necesidad de incorporar la variable edad a lo que actualmente entendemos como diversidad, y que atiende al género, raza, capacidades físicas o cognitivas, para recoger el valor diferencial que cada generación puede aportar.
Compresión y análisis de las implicaciones del envejecimiento de la plantilla
La nueva realidad demográfica tiene efectos tangibles en el mercado laboral. Analizando la situación, nos encontramos con que el 27% de los trabajadores de la Unión Europea considera que no podrán desarrollar el mismo trabajo hasta los 60 años, con una media de edad que ha aumentado de 39,7 años en 2007 a 43 años actualmente, y con una previsión de 50 años en 2026, momento en que un 20% de los médicos que ejercen actualmente se habrá jubilado sin que haya suficiente reemplazo ni plazas de formación especializada suficientes para garantizarlo.
También, en el ámbito de la formación, los decanos de Medicina estiman que afrontamos una necesidad no cubierta de nuevos profesores cada año y que la tasa de acreditación anual actual incrementa este déficit, de manera que, si no se realizan los cambios normativos y se adoptan las medidas necesarias, en 2030 reducirán su equipo docente prácticamente a la mitad.
Si conjugamos este hecho con la escasez e importación de profesionales de la salud, nos encontraremos con plantillas que integran hasta 5 generaciones, con ideales y creencias diferentes. Para constatar esta realidad solo tenemos que preguntar la diferente manera de entender el mundo y el trabajo de los nuevos profesionales a los tutores de residentes.
Por si esto fuera poco, debemos impulsar una consciencia, compartida por la organización y los profesionales, sobre la necesidad del reciclaje y actualización continua en un entorno laboral que premia la especialización, competitividad, el manejo de las tecnologías digitales y una actualización constante. De todas maneras, este claro aumento en los últimos treinta años del factor individualista y competitivo, se ha visto en parte modificado en parte por la percepción de nuestra debilidad y grado de dependencia generado por la pandemia.
Esta tendencia puede ser una oportunidad para plantear una estrategia que favorezca la convivencia intergeneracional, armonizando las necesidades de las organizaciones y sus empleados a lo largo de su vida laboral, lo que facilitará la retención, captación y desarrollo del talento.
Gestión de la diversidad generacional
Para plantear esta nueva estrategia y aprovechar el talento y experiencia de las personas mayores de nuestra organización, debemos considerar diferentes ítems:
- Analizar
La primera recomendación es conocer el envejecimiento de la plantilla e identificar los retos futuros haciendo un análisis de la distribución de los profesionales por franjas de edad correlacionadas, en lo posible, con el esfuerzo necesario en cada puesto y las competencias y habilidades de cada empleado.
Nuestro sector es especialmente sensible a este tema y la mayor parte de instituciones disponen de medidas de gestión del talento, formación continua y promoción de la salud, y, aunque en menor medida, de medidas de mejora y adaptación de las condiciones de trabajo y planes de carrera. Por el contrario, las medidas que están menos disponibles son específicas de políticas de contratación, de tránsito a la jubilación y de relaciones intergeneracionales.
- Identificar retos, resistencias y soluciones de las organizaciones
Debemos acabar con la discriminación por edad, sustentada en ideas preconcebidas negativas sobre su valía, que se verían significativamente matizadas al contrastarlas con datos objetivos, y reconocer el talento de quienes, en unos años, serán la fuerza laboral predominante.
Otro reto es diseñar estrategias de promoción de la salud, entendida como bienestar biopsicosocial, considerando las necesidades diferenciales de cada generación. El objetivo es que la edad no sea un condicionante negativo para el desarrollo de la labor profesional.
Las medidas que planteemos deben ayudar a consolidar la cultura de la empresa dirigidas a la satisfacción de sus empleados que eviten la actual fuga de profesionales.
Ejes de acción para la organización que gestiona la diversidad generacional
Podemos identificar diferentes ejes de acción, vinculados con los ítems anteriores, que toda organización debería tener en cuenta en el desarrollo y gestión de la diversidad generacional.
- Seguridad y salud laboral
Son necesarias las acciones preventivas para evitar el abandono prematuro de la vida laboral, distinguiendo el envejecimiento de la aparición de necesidades específicas en salud. No olvidemos que son muchas las personas mayores saludables con un estilo de vida activo.
Si partimos de la aportación de estudios sociológicos de que el estilo de vida adoptado durante el envejecimiento es el resultado de hábitos ya establecidos, el objetivo es sensibilizar y proponer medidas de promoción de hábitos saludables, teniendo en cuenta las diferencias por cuestiones de edad, pero abarcando todas las etapas de la vida, lo que sin duda impactará en el desempeño y los niveles de absentismo.
Si nos quedamos sin imaginación, siempre es una buena idea establecer premios a iniciativas innovadoras de promoción de la salud, incorporando las actividades galardonadas al conjunto de campañas desarrolladas, consiguiendo, paralelamente, una mejor impregnación cultural.
- Organización y entorno de trabajo
Está entre las funciones del departamento de prevención de riesgos laborales hacer una evaluación integral de los puestos de trabajos para identificar potenciales riesgos y definir actuaciones, como introducir tecnología o ayudas técnicas, para prevenirlos. Se trata, además, de diseñar intervenciones individualizas adaptadas a las necesidades de cada perfil profesional, en función de su ciclo vital, para adaptar las condiciones físicas y las funciones.
Otro tipo de medidas son las específicas de conciliación y permisos por necesidades de cuidados o de salud específicas. En la mayoría de los casos, únicamente contemplamos lo que la legislación vigente estipula, pero es reconocido que son útiles para retener el talento de trabajadores de mayor edad, aumentar la motivación, compromiso y lealtad a la entidad.
- Desarrollo profesional
Es esencial invertir en las personas a lo largo de toda su vida, pero, en general, nos encontramos que las políticas de gestión del talento, formación continua y planes de carrera no discriminan por edad. Integrar esta variable en el diseño de actuaciones puede fomentar, por ejemplo, el desarrollo de habilidades de liderazgo y negociación, la atención centrada en la persona o gestión clínica en los más jóvenes y las habilidades tecnológicas en los mayores. Esta acción, planteada como mentoría y mentoría inversa, además de considerar las necesidades de cada segmento, potencia el contacto, colaboración y cohesión intergeneracional.
Otra necesidad, por la naturaleza del trabajo desarrollado, es el bienestar y autocuidado emocional. Así, no debemos olvidar desarrollar programas formativos que incluyan estas habilidades y permitan evitar el burnout.
Finalmente, al plantear cualquier actividad formativa, es importante considerar que saber sobre un tema no implica directamente saber transmitir el conocimiento. No siempre lo tenemos en cuenta, pero incluir una formación de formadores trasversal permite a los docentes discriminar diferentes conocimientos previos y características del segmento y determinar la metodología que permita mejorar la transmisión del conocimiento en el diseño de programas.
- Sensibilización, reconocimiento y beneficios por edad
En primer lugar, debemos conocer y divulgar todo el espectro de formas actuales de discriminación por edad para comprender mejor el fenómeno. Este paso requiere de una estructura funcional, unos procedimientos sencillos de denuncia, y una revisión continua de los diferentes documentos y materiales de la organización para detectar sesgos y combatir prejuicios y efectos negativos.
Podría formar parte de la RSC hacer una apuesta valiente por la utilización de currículums ciegos, por ejemplo, o incorporar en los concursos públicos una cláusula de contratación de profesionales sénior para implicar a los proveedores en nuestra nueva cultura.
En relación con otros tipos de beneficios para los trabajadores de mayor edad, es habitual que las empresas planteen un aumento en los días de vacaciones o posibilidad de reducir las horas de trabajo o guardias. Otra propuesta sería establecer un órgano consultor de trabajadores veteranos que aporte conocimiento para el desarrollo de ideas novedosas.
- Preparación para la jubilación
Existen diferentes aspectos clave tras la jubilación sobre los que la organización puede ayudar a tomar conciencia, como la planificación financiera, salud, ocio, hobbies, relaciones sociales o tecnología.
Estos programas pueden cristalizar en programas de preparación a nivel emocional en la resignificación y mantenimiento de la identidad personal, de promoción de actividades y aficiones o de identificación y planificación de necesidades económico-financieras de cara a la jubilación.
También podemos mantener el vínculo con la organización y proponiendo iniciativas que permitan mantener el contacto y sentido de pertinencia a través de trabajos voluntarios o ventajas específicas en determinados servicios.
- Reemplazo generacional y sucesión
No hace falta que me extienda sobre la importancia de un relevo ordenado de los profesionales y un mantenimiento del legado, tanto en conocimientos específicos como en valores culturales.
La propuesta es aplicar programas existentes como el de “desayunos y aprendizaje”, que consisten en sesiones mensuales donde profesionales, generalmente los de mayor edad, exponen el funcionamiento de diferentes áreas y valores específicos para mejorar el conocimiento y habilidades de todos o el de “deja tu legado” en el que se entrevista a las personas próximas a la jubilación para recopilar su conocimiento intangible.
Recomendaciones sobre la gestión de la diversidad generacional
Aunque las organizaciones sanitarias son generalmente conscientes del envejecimiento de sus plantillas y del reto que supone, aún persisten estereotipos y prejuicios sobre la edad.
Existe consenso sobre la necesidad de que, en un futuro cercano, se introduzcan marcos normativos que garanticen una correcta gestión de la diversidad generacional. Cuando esto pase, las entidades con mayor trayectoria obtendrán ventaja del aprendizaje y experiencia previa para adaptarse y mejorar su reputación como referencia en gestión del talento sénior y la economía plateada.
Dado que adaptar este tipo de gestión supone un cambio cultural, es imprescindible la implicación de la dirección para optimizar las posibilidades de éxito. En este caso concreto, es interesante contar también con la implicación de los representantes de los trabajadores, conocedores de las necesidades derivadas de la nueva realidad demográfica, y es imprescindible concienciar a los trabajadores de su responsabilidad de cuidarse y de protegerse, durante todas las etapas de la vida.
Para demostrar la utilidad de las experiencias propuestas, tenemos que analizar los beneficios generados y la oportunidad que representan como palanca de mejora, incluyendo desde el inicio elementos de evaluación continua y objetiva del impacto. Además, debemos prestar especial atención al equilibrio entre la equidad y la diversidad, para evitar tratar de forma distinta a los iguales, pero tampoco tratar de igual forma a personas con distintas necesidades.
Una opción interesante es desarrollar un espacio colaborativo de benchmarking en el que incluir las diferentes iniciativas, que permita compartir las soluciones de éxito y los aprendizajes, así como comparar iniciativas, dificultades y resultados.
Dificultades
Este reto no está exento de dificultades, algunas de las más importantes que deberemos afrontar serán el garantizar la adherencia, ya que requiere esfuerzo y compromiso, el valorar los resultados directos en salud y la necesidad de invertir una importante cantidad de recursos, tanto humanos como económicos, cuando existe todavía una falta de conciencia de la necesidad de realizar estos programas o de considerarlos una responsabilidad de la organización.
CONCLUSIÓN
Las organizaciones y sus responsables deben entender que la realidad demográfica implica necesariamente el envejecimiento de sus trabajadores e imposibilita el rejuvenecimiento de las plantillas al no garantizarse el relevo generacional. De esta forma, es fundamental que las organizaciones se impliquen en un proceso de análisis estratégico en relación con la edad de sus trabajadores, y diseñen, implementen y evalúen una estrategia integral de gestión de la diversidad por la edad. La representación de los mayores debe ser corregida, destacando los distintos elementos que conforman un potencial en desarrollo, pero también reconociendo sus limitaciones desde un punto de vista realista.
