La planificación estratégica debe guiar a las organizaciones de la mejor manera posible entre desafíos y retos constantes. La pandemia ha sido un claro ejemplo, pero leyéndola en positivo y desde el punto de vista de la gestión, ha revelado puntos fuertes (aplicación de soluciones tecnológicas) y debilidades a corregir (problemas en la atención a otras patologías).

Estos aprendizajes han supuesto un excelente caldo de cultivo para dar impulso a una reorientación estratégica de las organizaciones sobre la que muchos gestores están ya trabajando y que, sin duda, supondrá un esfuerzo importante a todos los que trabajamos en el sector. Para que este sobreesfuerzo no se desaproveche y las grandes ideas reflejadas en los planes estratégicos no queden en papel mojado, es necesaria una planificación operativa que las despliegue y aporte los instrumentos que nos capaciten para incorporarla a la práctica.

EL MAPA ESTRATÉGICO

Como ya sabemos, el modelo estratégico de una organización parte de la definición de sus objetivos fundamentales, el análisis de situación interna (organizativa) y externa (competitiva), un posicionamiento tras este análisis, y finalmente el planteamiento de alternativas estratégicas que serán la base para alcanzar la decisión estratégica elegida.

Todos tenemos claras que las aplicaciones de eHealth han venido para quedarse y, por lo tanto, deben mantenerse y ampliarse. Esta realidad va de la mano con la centralidad del paciente y su incorporación a las decisiones sobre su salud, con el necesario desarrollo de nuestros profesionales en habilidades que van más allá de la propia medicina y su implicación en la gestión clínica y la carrera profesional.

Tenemos, pues, el sustento de las líneas estratégicas, cuyas relaciones causa-efecto muchas organizaciones ya han reflejado gráficamente, conformando sus Mapas Estratégicos.
Ahora toca transformar estas representaciones en una realidad definiendo la manera en que vamos a llevarlas a la práctica. Esto es lo que conocemos como planificación operativa. No basta con tener buenas intenciones, traducidas en impecables planteamientos. Debemos aplicarlas.

Contar en el despliegue operativo con un Mapa Estratégico permite desglosar los objetivos estratégicos genéricos, que permanecen en el tiempo en forma de objetivos operativos necesarios para cumplirlos. Estos últimos pueden cambiar en el tiempo en función de nuevas necesidades detectadas o mejoras conseguidas, sin necesidad de cambiar la estrategia global, que es lo que aporta estabilidad a las organizaciones y evita la percepción de trabajar sin un rumbo definido.

HERRAMIENTAS PARA EL DESPLIEGUE OPERATIVO

Trataré en este artículo de aportar algunas herramientas para el despliegue operativo que ayude a implantar la planificación estratégica en la realidad de nuestras organizaciones.

  • Fijar objetivos

Es fundamental describir con precisión los objetivos relacionados con elementos concretos de la misión para, a continuación, fijar metas concretas alcanzables y medibles. En resumidas cuentas, se trata de saber qué propuestas concretas vamos a trabajar sobre eHealth, participación de pacientes, desarrollo profesional y gestión del conocimiento.

  • Determinar indicadores

Dado que necesitamos recabar información de la forma más directa y cuantificable posible, sobre los objetivos, debemos definir los indicadores que nos permitan obtenerla. Es importante, a la vez que una verdad de perogrullo, que la información que aporten sea más valiosa que el coste que supone obtenerla. También interesa que podamos compararla en el tiempo para valorar la evolución, y que sea fácil de establecer, mantener y utilizar.

  • Priorizar acciones

Una vez que disponemos de medios para generar la información, y para evitar ahogarnos en ella es importante priorizar qué queremos monitorizar.

Elaboramos un listado de objetivos, procesos o planes de acción consensuado, descartamos los que no estén relacionados con las líneas estratégicas y reflejamos las relaciones causa-efecto para priorizar conjuntamente aquellos que están vinculados y obtener un orden temporal en la asignación de recursos.

Sobre este listado debemos volver a realizar un trabajo de consenso para determinar los criterios de priorización, que pueden considerar el impacto que obtendremos, la facilidad de su implantación o criterios de disponibilidad de recursos, entre otros.

  • Definir planes de acción

Se trata ahora de para desarrollar los elementos priorizados, definiendo para cada actividad, qué, quién, cuándo, dónde, por qué y cómo se va a hacer, así como los recursos necesarios. Esta información permite tener una idea global del contenido y alcance de cada actividad y de su interrelación con otras.

No debemos olvidar que en las líneas estratégicas que hemos definido encontraremos diversos elementos que interactúan, ya que no nos llevará a buen puerto. Por ejemplo, implantar la telemedicina sin la participación de pacientes y profesionales.

Para ordenar las actividades y realizar una correcta asignación de recursos se suelen utilizar diagramas de flujo. Un ejemplo serían los Diagramas de Gantt, que muestran gráficamente a través de barras, la relación temporal y las interrelaciones entre las actividades de un proyecto. Otro sería los Diagramas de PERT (Project Evaluation and Review Techniques) que determinan el flujo entre actividades como un entramado de nodos, que representan las actividades, su responsable y el tiempo calculado para su desarrollo, unidos por flechas. Es útil para estimar los tiempos de duración de los proyectos y el camino crítico, así como para el diagnóstico de las desviaciones.

SEGUIMIENTO

El seguimiento de los planes de acción suele realizarse a través de Cuadros de Mando, que aportan información tanto prospectiva, al presentar las acciones estratégicas, con sus objetivos, recursos, procesos, resultados esperables y modelos de seguimiento, como retrospectiva al analizar los éxitos y las áreas de mejora.

El Cuadro de Mando recoge los indicadores de cumplimiento de los objetivos fundamentales de la organización en un periodo de tiempo y permite prever su evolución en el futuro inmediato. De esta manera hacemos el seguimiento de las líneas estratégicas definidas.

  • Elaboración

Suele contener indicadores que contemplan cuatro perspectivas. Las dos primeras vinculadas a resultado y las otras dos a procesos.

Financiera: Presentan el beneficio para financiadores o accionistas. Contemplan aspectos de productividad (mejora de estructura de costes, uso de recursos…) y crecimiento (incremento de la accesibilidad, de la calidad…).

Clientes: Resultados en salud con criterios de calidad objetiva y percibida y de seguridad del paciente (adecuación, accesibilidad, disponibilidad, capacidad de elección, …).

Procesos internos: Buscan la mejora permanente en valor del servicio para el usuario, tanto a nivel de necesidades como de expectativas.

Innovación y aprendizaje: Fomentan la formación y el desarrollo personal (conocimiento, habilidades, actitudes, talento) y organizacional (cultura, liderazgo, gestión del conocimiento); la mejora de infraestructuras y equipamiento, de sistemas de información y de los modelos de innovación e investigación.

DIFUSIÓN E INFORMACIÓN

Ya para acabar, queda comentar que no haríamos una transición completa si no nos preocupáramos de transmitir a la organización y a su entorno las líneas fundamentales del modelo estratégico, la evolución de su despliegue y los resultados que vamos obteniendo.

A menudo olvidamos este paso, lo que causa que muchas implantaciones fracasen porque profesionales y usuarios no se involucran, no sienten la implantación de la estrategia como algo propio. El hacerlo, en cambio, incrementa la credibilidad de las instituciones y lo convierte en elemento clave para mantener la motivación de los profesionales y la satisfacción de los pacientes, puntos ambos de vital importancia en la planificación estratégica definida y, por tanto, de necesaria consideración en la operativa.

CONCLUSIÓN

Si la estrategia no se convierte en acciones coordinadas, no tiene sentido. En los modelos de gestión clásicos, la planificación estratégica se realiza en la dirección, mientras su despliegue corresponde a los mandos intermedios, lo que fractura los niveles estratégico y operativo y dificulta trasladar la estrategia a las acciones diarias de la organización.

Para evitarlo y mejorar el diseño operativo actual y futuro, es necesario contar con la participación de miembros cercanos a la realidad de la actuación operativa y apoyarse en datos conocidos sobre la percepción de los servicios por parte de los usuarios.