Teletrabajo, resiliencia, bienestar físico y emocional, inteligencia artificial, centrarse en el paciente, … son conceptos muy en boga que parecen haber venido para quedarse, pero que al mismo tiempo topan con un enfoque cultural, en nuestras organizaciones y en nosotros mismos que, como poco, es resistente al cambio.

Nuestros directivos y gestores, ya agotados por la crisis económica y los rápidos cambios generados por la pandemia, deben afrontar el nuevo reto que comporta un cambio cultural en las organizaciones. Plantearlo y ejecutarlo bien es clave para mantener una sanidad de alto nivel.

Los desafíos

Los líderes se ven obligados a trabajar con nuevas soluciones, procesos y habilidades, que presentan numerosas lagunas y discrepancias que deben abordarse.

Por un lado, a medida que aumentaba el impacto de la pandemia en todo el mundo, se hizo necesario acelerar varios proyectos, ya parcialmente planificados, con importantes limitaciones de recursos. Al mismo tiempo el conocimiento de nuevos métodos diagnósticos y terapéuticos no ha dejado de evolucionar, contribuyendo a enmarañar el contexto.

Los siguientes son algunos ejemplos que, no cubriendo la totalidad del espectro, si dejan entrever la magnitud de lo que se debe gestionar.

Sanidad personalizada

Tecnologías disruptivas, como la impresión en 3D, ofrecen soluciones a medida a pacientes para los que el tratamiento estándar tiene limitaciones. La limitación en número, las particularidades y la falta de recursos técnicos, humanos y económicos, dificultan enormemente tener sistemáticas de trabajo que permitan la expansión de estas soluciones.

En este caso, lo que empezó con la impresión de prototipos en los centros para evaluar parámetros (medidas físicas, acabados…), ha llevado a la necesidad de buscar sinergias con empresas que disponen de infraestructura, tecnología y personal cualificado. Un futuro abordaje, utilizando material biológico, permite vislumbrar nuevos hitos médicos, como la creación piezas personalizadas morfológica y bio-funcionalmente. Aunque sea el futuro, debemos prepararnos para sus múltiples aplicaciones.

Las herramientas basadas en la inteligencia artificial, analizan en tiempo real un volumen ingente de datos anonimizados de pacientes y, en base a un árbol de algoritmos, permiten identificar diferentes patrones clínicos. Incorporando los datos propios del paciente, nos ofrecen indicadores de complicaciones clínicas que necesiten aproximaciones terapéuticas diferenciales, o el valor pronóstico de un tipo de tratamiento que sirva de base para proponer un abordaje personalizado.

Enfrentar desafíos como el aumento de la carga y la complejidad del trabajo ayuda a adoptar la adición gradual de la inteligencia artificial, pero es necesario preparar los sistemas y circuitos para que los datos estén bien estructurados y sean explotables.

Lo aprendido en la pandemia. El desafío de ser novedoso en el cuidado de la salud.

Gestionar el alto flujo de pacientes, garantizar la seguridad de profesionales, pacientes y familias, y brindar una atención de calidad durante la COVID-19 ha desafiado nuestro estilo de liderazgo, exponiendo áreas de necesaria mejora, entre ellas.

Mejorar la comunicación: Ha sido crucial la empatía, la flexibilidad, el enfoque multidisciplinario y el papel del liderazgo promoviendo la colaboración. Mantener y potenciar estas habilidades, garantizará el bienestar del personal sanitario y fomentará su desarrollo profesional, y para ello necesitamos mejorar la forma en que nos comunicamos.

Mejorar la coordinación. La pandemia nos ha demostrado que todos estamos interconectados, somos interdependientes. Ser tan crudamente conscientes de que ser demasiado lentos costaba vidas, nos ha hecho unir fuerzas para poder superar la situación.

No olvidar otras enfermedades. Hemos aprendido cómo continuar atendiendo a pacientes con otras enfermedades, reacios en este escenario a buscar ayuda médica en el formato tradicional. Los profesionales han adoptado nuevos métodos, en un sistema colapsado por el aumento de pacientes con COVID-19 y las bajas entre los propios compañeros, y los gestores han adaptado modelos de atención virtual, redistribuido al personal y reprogramado procedimientos. Es el momento de idear los procesos y recursos necesarios para que nuevas situaciones no vuelvan a presionar de esta manera al sistema ni a las personas.

Asegurar la información. El intercambio de documentos e imágenes médicos y la atención virtual a través de plataformas en la nube ha sido bien recibido. Evita colas y visitas innecesarias y facilita el intercambio de información entre centros y niveles asistenciales. Ponerlo en marcha ha requerido de velocidad, agilidad y coordinación, para obtener un resultado funcional, pero con una experiencia del usuario cuando menos complicada.

A nadie se le escapa la necesidad de garantizar la seguridad y la privacidad de los datos y de reconocer que necesitamos reelaborar las soluciones contando con la participación de nuestros usuarios.
El cambio cultural

En este entorno de desafíos y aprendizajes es donde debemos plantear un proyecto de cambio cultural, con sus pros, sus contras, sus herramientas y sus procesos.

Los pros y los contras

Propuestas de afrontamiento a la situación que hemos vivido como los Walking Meeting, los servicios de soporte psicológico reforzados en diferentes centros con motivo de la pandemia, las impresiones en 3D, la inteligencia artificial, entre otras, son herramientas profesionales muy potentes alineadas con lo que sería un cambio cultural, que aún debemos aprender a incorporar a nuestra práctica diaria a través de una correcta planificación estratégica.

Todos estos planteamientos tienen un punto común, basado en la optimización del tiempo para conseguir mejoras, evitar distracciones o aprender mejores prácticas. El problema, como en tantas otras ocasiones, es intentar implantarlos sin hacer una buena gestión del tiempo.

Y no podemos olvidar que nuestra salud mental, la de todos, agradecería que se complementara este trabajo con una gestión de la conciliación de nuestra vida laboral y personal en un entorno de teletrabajo. Herramientas:

Gestión del tiempo

Podemos afrontar muchas áreas, pero una de gran significación es la de evitar al máximo el tiempo de reunión.

El buen líder debe saber reconducir opiniones reiterativas y que aportan un contenido conocido por todos, planteando muy bien el orden del día, sin dejarse desviar por otros temas, y cerrando cada uno de los puntos sin dar opción a volver a argumentar sobre ellos.

Al mismo tiempo, potenciar reuniones con metodología co-creativa, más del estilo de las que se generan en espacios de consultoría o creatividad, nos pueden permitir explotar al máximo las diferentes capacidades de nuestros profesionales incorporando el movimiento y la coordinación por áreas de trabajo.

Conciliación

Un buen balance entre lo personal y lo profesional es fundamental para cuidar simultáneamente nuestro cuerpo y mente. En este apartado plantearé dos ítems que considero fundamentales para abrir, desde la cultura de la organización, la posibilidad real a la conciliación

– Desengancharnos de la silla

Si antes de la pandemia el sedentarismo entre la población adulta era un problema, con el teletrabajo la cosa ha ido a peor. Debemos considerar que cualquier opción de trabajo que suponga moverse durante la jornada laboral, es positiva para nuestra salud. Reunirse de pie y al aire libre, es una tendencia al alza y un escenario recurrente en series y películas: los protagonistas mantienen reuniones mientras corren en mitad de un parque, juegan al golf o al billar. Aporta mayor privacidad y un entorno distendido y más agradable que nuestras salas de reuniones (no hay más que pasearse por alguna de ellas), que lo hace más favorable para la inteligencia emocional.

Lo ideal sería fomentar la máxima actividad que permita cada puesto de trabajo, combinando períodos activos con otros sentados. os líderes Existen herramientas como el trabajo por productividad y no por presencia en las posiciones en que sea posible y pensar en escritorios de altura regulable que permiten trabajar sin sentarse o en establecer un programa de estiramientos pautados. Pero nosotros también debemos aportar algo. Ponernos de pie de cuando en cuando (¿ahora?) es un primer paso para romper ese círculo vicioso.

– El teletrabajo

Es una forma de trabajo que, bien implantado (con medios y recursos adecuados), da excelentes resultados, tanto en el área de la conciliación, como de la productividad. Estar en casa o en un coworking no significa dedicarte a hacer labores del hogar o irte a pasear, pero tampoco que la jornada laboral se alargue indefinidamente.

Uno de los problemas del teletrabajo es la falta de cultura en la empresa que genere en sus profesionales tanto la autodisciplina, como el aprender a separar espacios, teniendo clara la frontera entre lo laboral y lo personal. Las pausas y descansos son necesarios, pero tanto en teletrabajo como en la oficina.

El proceso de cambio cultural

Con el amplio desafío que se ha planteado, los directores deben tomar decisiones rápidamente y lanzar un programa de transformación formal. Alguno de los retos importantes a los que se enfrenta quien lidere el cambio cultural son:

– La creación de equipos multifuncionales. Muchas organizaciones ya han lanzado iniciativas en este sentido con logros importantes en medio de la gran incertidumbre que ha generado la pandemia. Ahora toca desarrollar, mejorar y adaptar esas acciones básicas.

– Establecer sus objetivo y acciones coordinados y darlos a conocer. De esta manera conseguirán se aumenta la confianza, mejorar la valoración y reconocimiento de los éxitos conseguidos y se orienta en el desarrollo de las capacidades necesarias.

– Explicar el cambio de forma convincente. El ritmo del cambio se ha acelerado. Adaptarnos haciendo uso de herramientas como la automatización y digitalización de procesos, el aprendizaje automático, la inteligencia artificial, puede disminuir los tiempos y aumentar la precisión y calidad del servicio. En este entorno, potenciar las acciones tempranas rápidas puede servir para desarrollar experiencia crítica, convencer a los detractores y aumentar la credibilidad.

– Impulsar el crecimiento. Gestionar cualquier crisis genera un impulso, comprensible, de centrar la transformación en la reducción de costos. Estas reducciones son a menudo necesarias, pero no suficientes. Transformar para crecer a menudo implica inversiones en I + D y capacidades para diseñar nuevos modelos y servicios que aporten más valor. Se deben evitar prejuicios heredados, y estar dispuestos a cambiar las formas de pensar establecidas.

– Definir el liderazgo. Los cambios en la dirección aumentan la incertidumbre, disminuyen la aceptación y generan escepticismo sobre la capacidad de la organización para generar resultados.
Pero, sobre todo, el cambio cultural que debemos afrontar pasa por reconocer que el cambio es nuestra realidad, no un hecho coyuntural que tarde o temprano vaya a pasar. El timón que debemos llevar ha de guiar a las organizaciones de la mejor manera posible entre desafíos y retos constantes, con herramientas cambiantes y no siempre plenamente disponibles.

Conclusión

La pandemia de COVID-19 ha cambiado muchos aspectos del mundo profesional, pero no la urgente necesidad de que los centros se transformen. De hecho, la crisis ha subrayado esa necesidad. La mayoría de las organizaciones ya han puesto en marcha medidas rápidas en respuesta a la situación. El desafío ahora es consolidarlas y desarrollar iniciativas integrales a más largo plazo para reposicionarnos y poder afrontar con mayor holgura el cambio persistente.

Y esto solo es posible liderando con agilidad, mentalidad abierta y objetivos compartidos por el equipo, y profesionales con sus facetas laboral y personal bien equilibradas.