Es indudable que los tiempos en la gestión de talento han cambiado, están cambiando y cambiarán sustancialmente. Entre otras cosas porque la sociedad evoluciona, avanza, aunque en alguna ocasión nos planteemos si el lugar hacia el que se encamina no es el que desearíamos.

Las nuevas generaciones de médicos y enfermeras son sustancialmente diferentes en valores y prioridades a las generaciones del siglo pasado. Tenemos los profesionales de más alto nivel de la historia, con unos expedientes académicos estratosféricos y una capacidad científica como jamás antes la hemos tenido. Ahora solamente nos queda que esa erudición de los formados se convierta en excelencia en la práctica clínica, como por lógica se debería producir.

La gestión del talento es clave en la gestión sanitaria, me atrevería de decir que un 80% del éxito de un gestor o gestora está en su capacidad de liderazgo, sea este en un centro hospitalario, en un centro de atención primaria, con responsabilidades a nivel autonómico o en un grupo hospitalario de ámbito nacional. Una característica primordial de la Sanidad es que es intensiva en talento. Muchas veces se deriva el foco hacia la tecnología, los recursos materiales, las instalaciones, la logística, etc., y ciertamente, todo ello, es de una importancia grandísima en la prestación sanitaria. Pero, sin ninguna duda, la característica con importancia capital es la gestión del talento, miles de personas con un nivel intelectual y formativo altísimo al servicio de un mismo fin. O así debería ser. Este tiempo en que todos hablan de la Inteligencia Artificial, es un buen momento para plantearnos cómo gestionar una inteligencia nada artificial, la Inteligencia Emocional.

‘El 80% del éxito de un gestor o gestora está en su capacidad de liderazgo’

Se habla hasta la saciedad de las ineficiencias de los sistemas sanitarios, incluso en la gestión de la sanidad privada, pero lo cierto es que la mayor de las ineficiencias a la que debemos hacer frente es, sin ningún género de duda, el hecho de que miles de personas alineen sus esfuerzos y conocimiento en la misma dirección que la organización a la que pertenecen. Las grandes organizaciones sanitarias, adolecen en muchísimos casos de líderes comprometidos y coherentes con la misión de la organización. Para empezar, no son pocos los profesionales vinculados que desconocen totalmente la misión que se ha marcado la institución a la que se vinculan. Si no la conocemos, malamente encaminaremos nuestro quehacer diario a su consecución.

Los profesionales sanitarios, si no son correctamente liderados, reducen su actividad profesional al desarrollo en un determinado espacio físico de su especialidad médica o enfermera, atendiendo pacientes de forma sistemática y poco vinculada a un fin, a un propósito, que no sea curar o cuidar; con los medios de que se dispone, y en una estructura organizativa que le viene dada. Desde la gestión pedimos eficiencia, sin dar herramientas; pedimos eficacia sin marcar objetivos claros; y lo que es peor, pedimos excelencia privando a los sanitarios del tiempo suficiente para alcanzarla. Delegamos la responsabilidad de la visión que la ciudadanía tiene de nuestra gestión, en la prestación administrada por los profesionales y exigimos más y más, sin que en muchas ocasiones demos a cambio los medios precisos para ese desempeño que requerimos.

No existe la mejora en la experiencia del paciente o la humanización de la salud, sin una magnífica experiencia de empleado. Solamente se puede producir una adecuada experiencia de empleados si se dispone de mandos que lideren hacia la excelencia, gerentes líderes, directivos y directivas corporativos o de las consejerías que lideren de forma excepcional. Que desde la coherencia y el compromiso hagan íntegramente suyo el propósito de la organización y sean capaces de trasmitirlo en cada gesto a sus colaboradores. Líderes que acompañen en los procesos de crecimiento profesional, pero también personal. Líderes que inspiren y fomenten la innovación y creación. No podemos tener profesionales con una curva de aprendizaje de más de 10 años haciendo trabajos repetitivos sin que se genere valor añadido.

En no pocas ocasiones lo que nos encontramos en las organizaciones sanitarias son managers que planifican, organizan y coordinan las tareas. Buscan la eficiencia en la actividad, desde un punto de vista exclusivamente metodológico. Estas funciones son importantes, pero no son las propias de un líder.

La actividad sanitaria sigue siendo a día de hoy tremendamente piramidal, jerárquica. Este modelo organizativo es, sin duda, el más eficaz, pero también el menos productivo desde un punto de vista de generación de conocimiento, de puesta en valor de las capacidades de las personas y por consiguiente, el menos eficiente en términos económicos y de excelencia asistencial. Las tremendas rigideces de la contratación pública hacen que en demasiadas ocasiones la gestión de talento sea meramente un acto administrativo en la sanidad pública; lo cual ata de pies y manos a los mandos que deberían liderar esta gestión del talento. Resultándoles casi imposible favorecer la progresión por méritos y fomentar el liderazgo creativo, innovador e investigador. A su vez, en la gestión privada, si bien esta rigidez no existe, la mera escasez de profesionales hace que, en muchas ocasiones, no se tenga la capacidad para gestionar el talento con libertad.

El incremento exponencial de la demanda hace que nuestros equipos se centren en “defender el fuerte” como buenamente pueden, sin tiempo apenas para levantar la mirada y tener una perspectiva más a largo plazo. Ni que decir tiene, que no hay tiempo para la reflexión estratégica y buscar el alineamiento con el propósito de la institución. Damos por sentado que tenemos un único propósito todos los que nos dedicamos al noble servicio de la sanidad, y no debería de ser así. Cada institución debe buscar y encontrar su propósito, el suyo, único y específico. Para una vez fijado, fomentar que toda la institución se encamine en esa misma dirección. Que todas las personas remen hacia ese puerto, sin líneas tangenciales, sin frenos, sin fisuras que provoquen vías de agua.

Las personas deseamos que nuestro trabajo, nuestro desempeño profesional, al que dedicamos muchísimo tiempo de nuestra vida, tenga un propósito claro, nítido y perfectamente identificado. Que además esté alineado con nuestro propósito vital, nuestros valores y nuestro plan de vida. Por esta razón, se debe aprovechar también la oportunidad de explicitar la relación que cada uno tiene con el trabajo, para que converja con el propósito de la institución. Una vez tengamos esto bien definido, las organizaciones han de garantizar líderes que sean capaces de acompañar a las personas en esa dirección. Liderazgos que aglutinen, que impulsen, que señalen el camino hacia ese propósito en el que toda la organización cree.

Sin ninguna duda, los jóvenes sanitarios llegan cargados de conocimiento y buenos propósitos, con las ideas más claras que nunca. ¿Serán las instituciones sanitarias capaces de adaptarse a la realidad y captar talento basadas en los valores, el propósito y unos liderazgos coherentes e inspiradores?