Entrevista a Beatriz Massa Domínguez, Directora Gerente del Departamento de Salud del Hospital Universitario San Juan de Alicante y presidenta de la Sociedad Española de Hospitalización a Domicilio (SEHAD)
Beatriz Massa lleva desde el 2017 liderando el Departamento de Salud del Hospital Universitario de San Juan (Alicante). En esta entrevista para New Medical Economics ha hablado de cómo ha vivido el Hospital la llegada del COVID-19, así como de los proyectos en los que actualmente está trabajando su Departamento para dar mayor calidad y seguridad a sus pacientes.
¿Qué balance hace de su gestión al frente del Departamento de salud del Hospital Universitario de San Juan desde su llegada al cargo en marzo de 2017?
Yo calificaría la gestión como apasionante porque me ha permitido liderar un proyecto de Sanidad en un Departamento con una clara fase de expansión, de estructuras con un nuevo hospital de día de oncología y nuevos centros de salud en el ámbito comunitario.
Estamos en la zona de la ciudad de Alicante con más crecimiento urbanístico y eso, sin duda, requiere nuevas inversiones y obras en servicios críticos, como es el servicio de urgencias. También hemos tenido importantes incrementos en recursos humanos y luego apasionante sin duda, ha sido la gestión de todos estos meses de la pandemia del COVID.
¿Cómo se vivió en el hospital la primera ola de COVID-19?
Probablemente la experiencia que vivimos en el Departamento, tanto en el hospital como Atención Primaria, ha sido similar a lo que ha ocurrido en otros departamentos de la Comunidad Valenciana y a nivel nacional. Supuso «darle la vuelta al calcetín» y hacer una orientación de la asistencia con una única prioridad, que era la atención de los pacientes con sospecha o confirmados COVID.
Se cambió la organización, hubo importantes cambios estructurales de Atención Primaria con dobles circuitos del área de urgencias que pasó con una definición previa de cinco escenarios dinámicos, llegamos al cuarto escenario, se ocuparon espacios destinados a otros servicios como la rehabilitación o el área de oftalmología.
La UCI salió de sus espacios habituales para ocupar áreas de reanimación y quirófanos, pero fundamentalmente, y más allá de las estructuras, que fue un cambio importante, lo que varió fue el trabajo en equipo y la organización asistencial de diferentes categorías profesionales para atender a pacientes de una especialidad en la que no estaban habituados a moverse. Se creó una estructura jerárquica liderada fundamentalmente por los facultativos de enfermedades infecciosas, neumología e interna que apoyados por el resto de las especialidades médicas y muchas de las quirúrgicas, formaban los equipos de asistencia COVID en hospitalización.
En la atención de pacientes críticos se incorporó el servicio de anestesia, y el personal de enfermería del área quirúrgica y de despertar se incorporaron también a la atención de pacientes COVID. Hubo una vorágine de protocolos, fueron muchos, fueron cambiantes y probablemente lo que caracterizó la primera ola fue la imaginación responsable en la organización del Departamento, con sus estructuras, con sus recursos humanos, recursos materiales… para adaptarnos al escenario cambiante día a día y del que además no teníamos una hoja de ruta predefinida. La adaptación era y debía ser constante porque así nos lo exigían las necesidades de los pacientes.
¿Qué diferencias y similitudes encuentra con la situación vivida en su centro hospitalario en marzo respecto a la actual?
Probablemente la similitud que se mantiene en el tiempo es la incertidumbre en la que nos movemos y el elevado número de incógnitas con el que tenemos que tomar decisiones científicas, de gestión, de previsión… frente a una enfermedad que es un bebé y tiene seis meses de vida. Sin duda, hemos aprendido mucho, sabemos infinitamente más de lo que conocíamos durante los meses de marzo y abril, pero la incertidumbre y lo desconocido creo que es una característica que se mantiene en el tiempo.
En la primera ola, la rapidez de la toma de decisiones, los cambios constantes y quizás la improvisación fueron probablemente las características más relevantes. Ahora las decisiones son más pausadas, mucho más planificadas, no podía ser de otra manera. Nosotros en el Departamento, en el mes de junio creamos una comisión estratégica con la participación de los líderes más relevantes. Estamos trabajando en una planificación sobre la base de lo que hemos vivido y sobre lo que pensamos que va a venir o que está viniendo.
¿Qué aciertos destacaría durante la gestión de esta crisis y qué se podría haber hecho mejor?
Yo destacaría como acierto el trabajo en equipo que hemos sido capaces de realizar durante todos estos meses. Y hablo de trabajo en equipo a nivel de cada centro de salud, de cada Departamento, de cada comunidad autónoma y a nivel nacional.
Creo que la situación tan grave en la que estamos inmersos nos permitió mitigar o aliviar intereses, quizás demasiado particulares en otras ocasiones, para tener un objetivo común que nos permitiera salir de esta situación. Se podía haber hecho mejor probablemente, el adelantarnos a la propia crisis una vez que explotó. Sin duda, se podía haber hecho cosas mejores, pero quizás el acierto más importante ha estado en haber sido capaces de prever lo que estábamos viendo en entornos europeos y entornos sanitarios cercanos.
Ante una situación similar en el futuro, ¿qué medidas deberían adoptarse de forma preventiva en cuanto a recursos humanos, materiales y de gestión?
Ojalá no tengamos que lidiar con una situación semejante en los próximos años o incluso en las próximas décadas. Gestionar el futuro es complejo siempre y tenemos riesgo de equivocarnos, pero gestionar lo desconocido, que es lo que hemos estado haciendo y estamos haciendo durante el año 2020, sin duda es todavía mucho más complicado. Seguro que tenemos que tomar medidas, pero yo apostaría por hacer un planteamiento desde la serenidad a todos los niveles, tanto la gestión de recursos humanos como materiales y como las propias herramientas de gestión que tenemos que articular. Si hace unos años alguien hubiese apostado por iniciativas que potencian algo como la salud pública, probablemente habría sido difícil darle credibilidad y mucho más darle recursos, porque en aquellos momentos la salud pública tenía la importancia estratégica que tenía. Ahora, lógicamente, vemos la necesidad con otro prisma, pero yo abogaría por una decisión pausada y serena, porque si no lo hacemos así, probablemente abordemos o realicemos estrategias que igual dentro de diez años tampoco resultan eficientes ni resuelvan los problemas que tengamos en ese momento.
El Hospital Universitario de San Juan es un referente en Oncología Radioterápica. ¿Están trabajando para ampliar ese estatus a otras patologías?
El Departamento de San Juan es referente en todo el campo oncológico. Yo incluiría no solo la oncología radioterápica de la que somos referencia provincial al tener dos aceleradores lineales hasta este año, que gracias a la donación de la Fundación Amancio Ortega hemos pasado a tener cuatro, pero tenemos un área diagnóstica en el terreno de la oncología con medicina nuclear también tremendamente potente. Somos además un referente para la cirugía oncológica maxilofacial y tenemos también por parte del servicio de traumatología, una unidad de tumores y partes blandas. Creo que es el modelo a seguir: trabajo colaborativo tanto de la parte clínica como diagnóstica como terapéutica, donde las decisiones se tomen en el contexto de comités, de forma colegiada y aportando la experiencia y la sabiduría de todos los profesionales, con todas las ventajas que nos aporta la tecnología, que en eso creo que tenemos un Departamento claramente favorecido.
El Hospital de San Juan ha coordinado desde mayo el primer ensayo de la Comunidad Valenciana para tratar a pacientes COVID con plasma de enfermos curados, ¿en qué punto se encuentra esta investigación?
Efectivamente, desde aproximadamente el mes de abril, y liderado por el doctor Francisco Jover, el responsable de la Unidad de Enfermedades Infecciosas del Departamento, lideramos este ensayo clínico en el que también participan otros servicios, entre los que me gustaría destacar el de Farmacia Hospitalaria para valorar la respuesta terapéutica al plasma hiperinmune en los pacientes COVID.
Estamos todavía en fase de reclutamiento de pacientes con participación de otros hospitales de la provincia y aunque la sensación subjetiva es francamente esperanzadora, los clínicos parece que vislumbran un punto de inflexión en la evolución desde el momento en que se administra el plasma. Creo que toca ser cautos y esperar a la valoración y los análisis estadísticos y objetivos para poder dar resultados con mucha más evidencia.
¿Qué otros ensayos clínicos tienen en marcha?
Somos un hospital universitario y eso claramente se traduce en la amplia vocación de investigación y docente que tienen nuestros profesionales. Muchos de los servicios clínicos tienen una amplia experiencia investigadora y servicios como oncología, cardiología, endocrinología, farmacia de hospital, etcétera, tienen ensayos clínicos prometedores que cuyos resultados revertirán no solo en el Departamento, sino en toda la población.
El año pasado el Hospital de San Juan se convirtió en el primer Departamento público de la Comunitat en obtener la certificación de calidad en los Puntos de Atención Continuada (PAC). También el Servicio de Dermatología consiguió dicho sello de calidad. ¿En qué ha mejorado el hospital para alcanzar estos niveles de excelencia?
La apuesta por la calidad y la seguridad del paciente lleva trabajándose en este Departamento desde hace varios años. Sin duda, incorporar a los cuatro puntos de atención continuada del Departamento supone un plus de excelencia en el trabajo que estamos haciendo. Incorpora a los profesionales de la Atención primaria al ámbito de la estandarización de los procesos. Los puntos de atención continuada, además, se integran a diferentes categorías profesionales. Todos ellos han trabajado con ilusión y con rigor en conseguir esta certificación y sin duda junto a lo que mencionaba del servicio de dermatología, supone un trabajo estandarizado con criterios definidos y la validación externa nos supone un reconocimiento al trabajo bien hecho y en esa línea vamos a seguir trabajando.
¿Qué proyectos tienen pendientes a corto plazo?
Durante el primer trimestre del año 2020 hicimos una revisión del plan estratégico del Departamento y definimos igualmente nuestras líneas estratégicas para los próximos cuatro años. Ya que me pregunta sobre los proyectos me gustaría destacar alguna de las líneas estratégicas, en concreto 5, que son probablemente los proyectos más importantes a desarrollar desde el punto de vista organizativo.
Uno de ellos es seguir apostando claramente por la cronicidad. En el año 2019 pusimos en marcha un plan integral de cronicidad que integraba tanto el ámbito comunitario con la Atención Primaria, la unidad de hospitalización a domicilio y el hospital, que tristemente con la pandemia todavía queda mucho por hacer. Es realmente, junto con el COVID, la pandemia de finales del siglo XX y va a ser la del siglo XXI. Y desde el Departamento tenemos una apuesta importante por la cronicidad.
Otra línea estratégica fundamental en la que estamos trabajando y consiguiendo ya algunos resultados importantes es la continuidad asistencial. Sin duda, toda la apuesta y toda la realidad que hemos vivido con la pandemia de la telemedicina y la teleconsulta va a apoyar esta línea estratégica. Sin duda, los profesionales tienen que compartir más y tienen que trabajar más como unidades de gestión clínica. Y esa es una línea que consideramos también prioritaria. Quizás un poco diferente, pero para nosotros igualmente fundamental es la línea de comunicación, tanto comunicación interna como comunicación externa. Necesitamos potenciar todos los mensajes que fluctúan y se manejan dentro del Departamento, mensajes verticales en ambos sentidos y mensajes horizontales. Importantísima la comunicación interna e importantísima también la comunicación externa.
La línea estratégica de apoyo por la calidad es una línea en la que ya estamos trabajando y vamos a seguir en esta dirección. Y otra línea muy importante que queremos potenciar es la de cuidar a nuestros profesionales. Si era importante cuando la definimos a principio de año, a día de hoy se convierte probablemente en la línea estratégica que tenemos que cuidar más. Tenemos que oír más a los profesionales, tenemos que integrarlos más en la toma de decisiones, tenemos que informarlos y formarlos y contar con ellos en decisiones pequeñas que a la postre son las grandes decisiones estratégicas del Departamento.
¿Qué visión tiene del Hospital Universitario de San Juan en un futuro próximo?
Planteamos una visión departamental porque el hospital no puede entenderse sin la Atención Primaria y la Atención Primaria no puede entenderse sin el hospital. Por ello, la visión del Departamento es una visión orientada al paciente, que sea capaz de integrarlo en la toma de decisiones en relación a su propia enfermedad y sus cuidados, que sea capaz de ofrecer unos cuidados transversales con una continuidad de los mismos, con una participación relevante de profesionales de la Sanidad, con un papel prioritario e innovador y proactivo del personal de enfermería y que, en resumen, sea capaz de ofrecer una atención segura, de calidad y eficiente, que asimismo ponga el foco en sus profesionales sanitarios.
