José Antonio Arranz, Director Gerente del Hospital Universitario Clínico de Valladolid

“Lo bonito de la gestión es intentar cumplirla e intentar que salga la actividad”

En esta entrevista para New Medical Economics, José Antonio Arranz ha contado cómo esta viviendo su primer año como Director Gerente del Hospital Universitario Clínico de Valladolid. Además, entre otras cuestiones Arranz ha explicado los proyectos de futuro, incluyendo los de humanización.

• Va a cumplir un año como director gerente del Hospital Universitario Clínico de Valladolid, ¿qué supuso para usted este nombramiento?

Es una etapa más después de casi 30 años de gestión, pero, sin duda muy interesante. Hasta ahora mismo, salvo una subdirección general en la que estuve durante cuatro años, es uno de los puestos más más importantes que he desempeñado.

Para mí este puesto es un reto, además en gestión tenemos un reto pendiente que es precisamente demostrar que los grandes hospitales se pueden gestionar. Es una gran dificultad porque conlleva muchas cuestiones, desde escenarios económicos, de actividad, de innovación, … y creo que se pueden hacer proyectos. De hecho, ahora mismo tenemos la encomienda de hacer un plan de choque en todos los hospitales y este probablemente es el que tenga el plan de choque más difícil de toda la comunidad por el tema de la desviación económica que tiene respecto al objetivo. Nosotros al objetivo económico lo llamamos techo de gasto, a este hospital de 230 millones se desvía unos 25 millones. Eso es una parte muy importante, el Sacyl es la mayor fuente de desviación presupuestaria de la comunidad, es una gran responsabilidad.

En gasto somos los terceros o cuartos, depende del año. Los que más gastan son Salamanca y León, los motivos son que hay muchas variables en la estructura, no solo es la actividad, nosotros somos los que más actividad hacemos, pero curiosamente y aunque la gente no se lo crea, el hecho de tener un edificio viejo y malo supone muchos ahorros, los edificios nuevos tienen mucha superficie, son muy grandes y tienen unos costes estructurales muy importantes, en temas de gasto, en seguridad, en limpieza, en luz, agua, … La gente no es consciente del esfuerzo social y económico que hacemos.

• ¿Cuáles son sus líneas estratégicas a seguir?

El Hospital forma parte de la Gerencia Regional de la Consejería de Sanidad de Castilla y León, por lo que las estrategias las marca la autoridad competente que es el consejero y ahora desde hace unos días el viceconsejero.

Seguimos las líneas que nos definen, fundamentalmente el primer objetivo es la contención del gasto. El segundo objetivo es la lista de espera, tanto quirúrgica como de consultas, y el tercer objetivo, es un poco abstracto, pero creo que es muy valioso, es conseguir la satisfacción de nuestros profesionales, que no se nos vayan, que trabajen a gusto y que tengan un rendimiento óptimo.

• ¿Y sus principales objetivos?

Los objetivos se plasman en un plan de gestión y hemos pedido que lo ajusten por si tenemos un problema grave en el del seguimiento económico, el plan de gestión no debe tener muchos objetivos porque se descentra del tema económico y de la lista de espera. Sí son muy importantes esos objetivos, porque en la época COVID se nos ha ido tanto el control económico como el control sobre las listas, tenemos que centrarnos en lo que ahora es importante.

• ¿Cómo vivió el Hospital Universitario Clínico de Valladolid la llegada del coronavirus?

Yo lo viví atendiendo pacientes, no como gerente. Hemos tenido impactos directos, personales, muy serios. Desde el punto de vista profesional nunca tuve la sensación de estar en peligro, que es una de las cosas que la gente siempre toma de medidas normales de seguridad, tampoco exageradas. Imagino que lo habré pasado como todo el mundo, porque atendí a estas personas cuando todavía no se sabía que era COVID. Por eso, probablemente me afectó de una manera banal y eso te da una cierta inmunidad. Lo viví de una manera asistencial, en el hospital se ha vivido con muchísimo esfuerzo porque ha sido un hospital de referencia e incluso se habilitó el edificio Rondilla para la hospitalización, supuso un esfuerzo y una angustia muy importante. Aquí la gente trabajó mucho, se echaron muchas horas, todo el mundo se sacrificó mucho y sufrió un gran estrés y creo que lo estamos pagando ahora. Hemos superado la fase de estrés, la adrenalina nos mantenía y ahora que parece que la adrenalina ha bajado un poco, de repente hemos hecho todos “plof”. Como en todos los sitios ha habido mucho esfuerzo, mucha dedicación y mucho trabajo.

• ¿Se podría hablar ya de un control absoluto del coronavirus en el Hospital?, ¿cómo está el panorama ahora mismo?

El panorama ahora mismo está complicado, justo hoy ya se habla de la 7ª ola y sin duda habrá una 7.ª ola de incidencia. Hemos bajado todas las medidas de seguridad, pero creo que ahora mismo también hay una importante confusión en el manejo de los pacientes COVID, se ingresa a gente que viene con pequeños síntomas clínicos y no es necesario.

Hoy, hay cuatro pacientes en nuestra UCI que tiene 21 camas. Sí que es cierto que todavía se sigue muriendo gente y es una enfermedad que hay que tener en cuenta, pero estamos en el momento que todavía no hemos clarificado entre los profesionales cuál es el manejo adecuado. Estamos en un momento de cambio y hasta que todo el mundo sincronicemos la estrategia a seguir en consulta estaremos en una situación extraña.

• ¿Cree que, frente a esta crisis sanitaria, ha habido colaboración entre los diferentes hospitales de Castilla y León? ¿Perdurará en el tiempo?

Sin duda, fuimos el centro donde teníamos que recibir a los pacientes que venían de otros sitios y no hubo mayores problemas en cuanto a la colaboración entre centros. El problema surge de los propios pacientes y familiares, en una comunidad tan grande como la nuestra, que tiene 94 mil kilómetros cuadrados, traer gente del norte de Palencia, o traer gente de Soria a ingresar aquí, el problema es para el paciente, pero sobre todo para las familias. La colaboración ha sido total, pero tampoco ha sido fácil mover a los pacientes y solo se han movido prácticamente a los pacientes de las UVIs, ya que realmente los movimientos importantes que ha habido han sido de entre los pacientes muy graves, en UVI.

• ¿Qué ha hecho o está haciendo el Hospital Universitario Clínico de Valladolid por la salud mental de sus profesionales?

Esto sí que está teniendo una repercusión terrible en la demanda. Anteriormente, las unidades de salud mental nunca tenían lista de espera y ahora tienen lista de espera de tres y cuatro meses. Los profesionales están saturados, la situación ha empeorado. Esto ha afectado mucho a las personas vulnerables, ya sea por motivos psicológicos como por motivos de edad. Pero en el aspecto psiquiátrico ha tenido un gran impacto.

Me parece terrible, pero no sé cómo lo vamos a cambiar.  Ahí los medios deberían hacer un planteamiento serio porque es una parte importante. No podemos estar constantemente a la gente transmitiéndole solo noticias negativas porque eso es parte del problema. Tenemos que hacer un poco de psicoterapia social y ahí los medios tenéis un papel fundamental.

• ¿Tienen previsto realizar proyectos de humanización en los próximos tiempos?

El COVID ha afectado al funcionamiento de todo el Hospital, una de las cosas que se vieron afectadas son las comisiones clínicas, contamos con una comisión de humanización que aquí es muy protagonista porque trabaja en muchos proyectos y sobre todo es personal de enfermería, médicos de la UVI,…. Estamos trabajando en distintos proyectos, aunque la mayoría de ellos los hacemos con financiación externa, aportaciones, donaciones, así es cómo movemos la parte de humanización porque el escenario financiero de la institución es que el dinero lo tenemos que dedicar a la asistencia.

La humanización, que también es asistencia, pero un poco marginal, tenemos que llevarla por líneas de investigación, líneas de colaboración, etcétera. En ese sentido se han hecho muchos proyectos, se hizo una modificación total de la planta de pediatría, hemos hecho una especie de cine para que los niños estén entretenidos, también una sala de juegos. Tenemos un proyecto para hacer una unidad especial en la terraza al aire libre, con juegos. Pediatría en temas de humanización tiene mucho protagonismo por el perfil y también porque en nuestro hospital tiene mucha importancia la oncología pediátrica. Hacer proyectos de humanización en otras especialidades cuya estancia media son cuatro días no tiene nada que ver. Nos orientamos a aquellos casos especiales que están más tiempo aquí, que supone mayor desconexión, etcétera. Por eso, los proyectos de humanización están muy focalizados en los niños.

También tenemos un plan que es muy curioso, nosotros tenemos intentos autolíticos dentro del hospital, y un sitio que utilizaba muy frecuentemente era una escalera, ahora la escalera está llena de cuerdas, desde entonces no ha habido ningún intento porque no hay hueco. Parece una escultura.

Son proyectos que lleva la Comisión de Humanización con asociaciones y con gente voluntaria que colabora.

• ¿Se va a aumentar la plantilla?, ¿en cuántas personas y en qué especialidades?

No está previsto aumentar la plantilla. El escenario en el que estamos ahora no es tanto de aumentar la plantilla porque hay varias dificultades, no hay profesionales en el mercado y para las sustituciones no se encuentran facultativos. Se ha desequilibrado mucho la estructura de contratación derivado del COVID. Ahora tenemos que reorganizar la estructura, no es tanto aumentar la plantilla como reorganizar y ahí nosotros también tenemos que echar una mano en los otros entornos. Hoy mismo me han pedido ayuda de emergencias, de atención primaria. O sea, tenemos que equilibrar un poco los efectivos en todos los niveles.

En nómina tenemos unas 3000 o 3200 personas, pero al día aquí trabajan unas 5000 personas porque tenemos profesores, estudiantes, formación, seguridad, limpieza…estas personas no están dentro de nómina.

Somos la segunda o la tercera empresa de Valladolid, eso pasa habitualmente con los hospitales grandes y el plan de gestión es de 305 millones para este año.

Creo que es un hospital rentable para lo que hacemos. Es muy rentable. Lo bonito de la gestión es intentar cumplirla e intentar que salga la actividad, tener recursos para ello, que salga la innovación, que salgan los proyectos, … un reto personal.

• ¿Cuáles son sus proyectos de futuro? ¿Incluye inversiones en I+D+i?

El Hospital está dentro de un plan estratégico que lleva puesto en marcha 30 años, pero este año haremos el edificio de consultas. Hay dos vertientes: la renovación tecnológica y la renovación estructural. Este edificio nuevo hará unas 300 consultas y consta de cuatro plantas y dos sótanos.