“Invertimos en calidad y seguridad del paciente”
El consejo de Dirección del Hospital Universitario Sanitas La Moraleja: Miguel Ángel Julve, Director Gerente; Luis Arnaiz, Director Médico; Ramón Cubillo, Director de Operaciones y Laura Alvargonzález, Directora de Enfermería, se ha reunido con New Medical Economics para hacer un repaso exhaustivo de cada una de sus áreas de actuación. Han hablado sobre innovación, gestión, tecnología, adherencia, infraestructuras y cuidado del entorno, entre otros temas, pero sobre todo del paciente, su verdadera razón de ser.
¿Qué balance de la gestión podéis hacernos cada uno desde de vuestro ámbito de responsabilidad?
Miguel Ángel Julve: El Hospital Universitario Sanitas La Moraleja desde hace 15-16 años, ha tenido una transformación profunda del paciente que ha utilizado nuestros servicios. Empezó siendo un hospital con una gran actividad materno-infantil por la gran demanda de servicios obstétricos y pediátricos en la zona norte de Madrid, con el desarrollo de los nuevos barrios en esta zona, aunque este hospital siempre ha sido referente para la compañía y ha recibido pacientes de toda la Comunidad de Madrid.
Después de 16 años el hospital ha ido madurando en su cartera de servicios y acorde a la población a la que presta servicio localmente en esta zona de Madrid, hemos ido variando los GRDs de las patologías atendidas en el centro, patologías que antes veíamos menos, ahora vemos más, no solo por el cambio demográfico de esta zona de Madrid, sino por la propia maduración del hospital, llegando a esa excelencia clínica en la que se está trabajando desde hace años, para ser un hospital referente en la sanidad de este país
Aunque seguimos teniendo una parte obstétrica muy importante y una parte pediátrica todavía más importante en el hospital, hemos ido creciendo más desde el punto de vista quirúrgico apoyado también con grandes inversiones en este campo.
Laura Alvargonzález: Un ejemplo muy claro es la UCI pediátrica y su evolución, hemos hecho un mix y hemos ido reduciendo puestos. Cuando abrimos el hospital, en el 2005 nuestra actividad materno-infantil era muy alta, por tanto la necesidad de puestos de Uci pediátrica también lo era. Actualmente ya no se necesitan tantos puestos neonatales, porque nuestro paciente ha ido creciendo.
Miguel Ángel Julve: De hecho, la UCI neonatal y pediátrica es un ejemplo de adaptación y gestión por el personal del hospital. La UCI se ha transformado en una unidad de puertas abiertas 24 h para familiares, hemos adaptado áreas de descanso para los padres y se ha creado una plataforma de conocimiento compartido con los padres, para entender mejor cómo trabajamos internamente en una unidad tan especializada como esta.
¿Cuáles son los objetivos prioritarios en cada una de vuestras áreas de influencia?
Laura Alvargonzález: Mi objetivo es que mis profesionales sean los mejores, que den la mejor calidad de cuidados y esto solo podemos conseguirlo con una baja rotación. La baja rotación nos permite formar a nuestros empleados, inculcarles nuestros valores, la calidad, la empatía y humanización. En definitiva, mi objetivo es tener un personal contento y orgullo del trabajo que realiza, con eso conseguimos que los pacientes se sientan en buenas manos.
Ramón Cubillo: En mi opinión creo que es importante trabajar orientados a conseguir un hospital sostenible, no solo desde el punto de vista económico, sino también desde otros puntos de vista como la calidad asistencial, seguridad del paciente, recursos humanos, sostenibilidad energética y de medio ambiente, etc. Para mí, es algo así como una sostenibilidad 360º.
Luis Arnaiz: El hospital exige una carrera por renovar y adaptar numerosísimas facetas. Una de las cosas más importantes ha sido sostener e incluso hacer crecer la cultura de equipos médicos con dedicación exclusiva. Hemos tenido que crecer y adaptarnos a la alta tecnología y tecnificación de los procesos en los procedimientos fundamentalmente quirúrgicos, pero sin duda también y con un peso importantísimo en los procedimientos diagnósticos. La inversión en tecnología médica de diagnóstico y terapéutica ha sido elevadísima en todo este tiempo, como también lo ha sido en la infraestructura. Este es un hospital en el que cuando alguien entra por primera vez cree que es un hospital nuevo, pese a tener más de 15 años. El esfuerzo en el mantenimiento de las instalaciones, la renovación y las mejoras ha sido continuo y seguimos en ello. Tenemos el hospital ahora mismo patas arriba, cambiándolo todo: urgencias, consultas, etcétera.
Por otro lado, también ha habido una inversión, y un esfuerzo económico y humano por cambiar todos los pilares de funcionamiento de un hospital, incluida aquí la cultura de calidad y la seguridad en la asistencia a los pacientes. Esto ha involucrado a la totalidad de la anatomía y fisiología del hospital, desde los servicios de mantenimiento que dependen de la dirección de operaciones, la parte de hostelería, hasta todos y cada uno de los profesionales asistenciales y que trabajan de cara al público también en recepciones.
En cuanto a las acreditaciones de calidad que tenemos, destacar la Joint Comimssion International, fuimos acreditados en 2015 por primera vez y ya hemos renovado en dos ocasiones.
Básicamente destacaría estos, no diría objetivos o retos, sino obligaciones que tiene todo centro hospitalario de primer nivel si quiere mantenerse ahí.
Sanitas Hospitales apuesta por la innovación y la tecnología pionera:
¿Cuál es el nivel de digitalización del Hospital?
¿Con qué equipos punteros se cuenta?
¿Cuál es el índice de obsolescencia de los equipos clínicos en el Hospital?
¿Cómo redunda su uso en beneficio del paciente?
Luis Arnaiz: Creo que donde más innovación hay es en los medios diagnósticos y eso generalmente es hablar de servicios de radiología y del área quirúrgica. Hay tecnología muy puntera que va a contribuir de forma tremenda a la eficiencia del hospital.
Ramón Cubillo: A la hora de priorizar nuestras inversiones nos basamos en criterios como las necesidades y demandas de nuestros clientes, tecnología e innovación, energía y medio ambiente, seguridad del paciente, etc. generando así importantes eficiencias para el centro.
Para este año 2022 las inversiones más importantes las hemos realizado en el área de radiodiagnóstico donde hemos puesto en marcha un TAC de haz cónico (CBCT) con emisión de ultra baja dosis de radiación y un ecógrafo para la detección precoz del cáncer de mama ABUS.
También hemos hecho fuertes inversiones en cirugía robótica donde además de seguir avanzando en la actividad realizada con Robot Da VINCI hemos incorporado un Robot Rosa para la realización de artroplastias de rodilla con una técnica menos invasiva y más segura que facilita la recuperación del paciente.
Para finales del 2022 tenemos prevista la incorporación de un nuevo neuronavegador que nos permitirá realizar cirugía más compleja en el área de la neurocirugía.
Por último, me gustaría resaltar la inversión que hemos realizado estos últimos años en oftalmología donde ahora mismo creo que tenemos un quirófano de los más punteros de Madrid.
Miguel Ángel Julve: Al final invertimos en calidad y seguridad del paciente. De todas nuestras inversiones, algunas de ellas bastante costosas, van siempre enfocadas a tener más seguridad quirúrgica y más seguridad en los procesos asistenciales que realizamos en el hospital. Pero quizá el mayor salto cuantitativo que hemos dado en los últimos años ha sido la digitalización de todos los procesos del hospital, como las consultas digitales, pero en un concepto más holístico, es decir, implica mejorar la accesibilidad de nuestros pacientes a las consultas, evitar desplazamientos que no tienen mucho sentido, adaptar nuestros procesos para dar resultados o para hacer consultas de seguimiento sin necesidad de venir al hospital. Por lo tanto, eso redunda directamente en beneficio de nuestro paciente y luego también en la disminución consumo energético, con el que está comprometido el hospital, donde nuestra huella de carbono mejora miles de toneladas de CO2. Huella de carbono que a lo que prestamos mucha atención como Compañía y que mejoramos año a año con programas y objetivos concretos.
Esa parte de la digitalización es un salto cualitativo fundamental donde vamos adaptando todos nuestros procesos a procesos digitales en la medida d ellos posible: informes y resultados clínicos que damos ya en digital ya no hace falta el papel, puedes tener acceso a través de la app de Sanitas a los informes que te puedes descargar sin necesidad de imprimirlos. Las urgencias también estamos intentando hacerlas en algunos casos en los que se pueden digitalizar con procesos concretos.
Este año hemos crecido mucho en este aspecto, el hospital se ha visto involucrado con el 100% de sus especialistas, no es que hayamos contratado un servicio de médicos que hacen medicina digital, sino que todos y cada uno de nuestros médicos, y nuestras enfermeras, se han adaptado, se han involucrado y han aceptado el reto de la digitalización con muy buenos resultados y con muy buena aceptación por parte de nuestros pacientes. Por eso cerca del 25% de nuestras consultas se hacen a través de algún medio digital.
Luis Arnaiz: La digitalización es muy importante en esta compañía. Se apoya en tres pilares fundamentales, todos los beneficios y comodidades que aporta al paciente desde el punto de vista asistencial, también es una ayuda muy importante para el paciente desde el punto de vista burocrático y de trámites administrativos, que esa faceta parece que no, pero también es importante a la hora de relacionarse con la compañía, tanto la aseguradora como nosotros tiene un abanico de oferta de acceso para gestionar sus necesidades muy amplia, en la que varias son digitales. Y el tercer aspecto fundamental es intentar facilitarle la vida a los profesionales que están trabajando, porque también utilizar herramientas digitales cuando eres profesional de la asistencia, si son buenas, están bien diseñadas y funcionan, ahorra mucho tiempo y aporta seguridad. Y eso sin duda, también es una de las cosas difíciles a conseguir, que el cambio de mentalidad y de forma de trabajar se produzca, se ha ido consiguiendo a base de adecuar las herramientas a quienes las van a usar. Esa parte del profesional también ha tenido mucha presencia y relevancia en los planes de digitalización de la compañía.
Laura Alvargonzález: De hecho, el punto de diferencia es que el sistema que utilizan estos profesionales en el hospital es un sistema que está diseñado internamente, y lo han diseñado ellos, se llama Air Hospital. Es importantísimo que el sistema que se diseñe sea muy útil, y en él están unificadas todas las plataformas.
Miguel Ángel Julve: Trabajar con plataformas digitales informáticas además de facilitar la vida al paciente y al médico, también es bastante importante para los directivos de gestión, tenemos la información al día, al momento y cuando la precisamos, estás completamente informado de lo que está ocurriendo en el hospital. Es un sistema de gestión que nos permite seguir creciendo porque tenemos la información para poder tratarla y tomar decisiones en cada momento.
Ramón Cubillo: Un aspecto importante de disponer de un sistema propio de gestión de pacientes es que no dependes de un tercero para hacer desarrollos, esto nos permite adaptarnos a las necesidades del negocio de una forma ágil y eficiente.
Miguel ángel Julve: Disponemos de un Sistema de gestión muy solvente. Tenemos la información a golpe de teléfono, todo el equipo directivo al final nos llevamos la oficina a casa, el hospital funciona 24-7 y obviamente surgen problemas que a veces hay que resolver en el mismo instante. El hecho de disponer de la información de gestión en el teléfono nos permite tomar decisiones sobre la marcha sin necesidad de estar llamando al hospital a distintos teléfonos, distintos profesionales para enterarte de lo que está ocurriendo. Puedes tener la información completa en el dispositivo y tomar decisiones sobre la marcha, obviamente valorando lo que está sucediendo en ese momento en el hospital.
Luis Arnaiz: En cuanto a la formación de profesionales para que sepan utilizar estas herramientas tecnológicas, en el hospital tiene un departamento en la central de formación, ahí estamos pendientes de actualizar a todos los profesionales en el uso de las herramientas que utilizamos actualmente, en nuestras políticas de seguridad asistencial y no asistencial, y por supuesto, también en la formación continuada por áreas de cada uno de los profesionales que trabajan. Aquí hay presupuestadas ayudas para que tanto las personas de perfil asistencial como de otros puestos puedan acceder a cursos, congresos, formación continuada en lo que es indirectamente su desempeño diario. Además, todos nosotros utilizamos unas herramientas comunes y tenemos que trabajar de una determinada manera, por eso, cada cierto tiempo para refrescar o para enseñar al que se reincorpora lanzamos cursos obligatorios e intentamos facilitar a la gente su cumplimiento, muchas son formaciones online en las que, a través de plataformas, intentamos tener al día a los profesionales, tanto en lo científico técnico como en el día a día del funcionamiento del hospital. Es una de las cosas que más encima estamos y que tenemos que garantizar.
Miguel Ángel Julve: Estamos hablando de la universalización de la formación a través de plataformas digitales que hace que sobre todo la parte de enfermería tenga una accesibilidad completa a todo su personal. Lo que antes dificultaba mucho los cursos presenciales, ahora puedes hacerlos en cualquier momento y en cualquier lugar
Laura Alvargonzález: Es cierto que las plataformas digitales nos han ayudado muchísimo a poder cumplir con nuestros objetivos mínimo 95% de personal tenga los cursos y que los acrediten anualmente.
No podemos olvidar el cuidado del entorno:
Compromiso para prevenir y minimizar los impactos ambientales producidos por la actividad hospitalaria
Mejora del desempeño energético
Ramón Cubillo: En este sentido, tenemos un proyecto continuo desde hace tiempo y hemos hecho fuertes inversiones en climatización, energía y medio ambiente, control de consumo de recursos, etc. Con estas inversiones no solo hemos generado eficiencia económica, sino que también nos han permitido reducir considerablemente nuestras emisiones de CO2 y mejorar la huella de carbono. Se trata de un proyecto continuo donde estamos constantemente planteando nuevas inversiones. En este aspecto es importante el hecho de disponer del apoyo de una compañía como BUPA-Sanitas.
Como ejemplo de estas inversiones, en estos años hemos llevado a cabo la renovación de 3 enfriadoras del hospital, la instalación de placas eléctricas, vinilos de control solar en todo el centro, economizadores de agua, iluminación led, plazas de aparcamiento con cargadores eléctricos, disposición de bicicletas eléctricas para empleados, iluminación con sistema de detección de movimiento, etcéter.
Uno de nuestros últimos proyectos ha sido la implantación de un techo verde, creando un jardín natural en el voladizo de la entrada del hospital. El objetivo es generar un ecosistema donde convivan diferentes tipos de plantas, así como pequeñas aves y reptiles, insectos y otras especies polinizadoras, acercando la vida de las ciudades a un entorno más rural y haciendo que los pacientes y vecinos puedan disfrutar de los beneficios que estos ecosistemas generan.
Luis Arnaiz: Estamos transformando toda la iluminación y los sistemas de ventilación del centro. También estamos ensayando dispensadores de ropa, de pijamas y de reciclables para ver si en un futuro podemos encajarlo y reducir los traslados a las lavanderías, el consumo de jabones, etc.
Miguel Ángel Julve: Ese compromiso social de protección del planeta lo tienen todas las unidades de negocio de la compañía, nos tenemos que adaptar todos a ello. Es una necesidad de la sociedad, nos está exigiendo ahora mismo a todas las empresas ser socialmente responsables desde el punto de vista corporativo, porque así lo hacemos. Vamos adaptando para tener menos huella de carbono, usando jabones degradantes para el medio ambiente, menos desplazamientos para limpieza o para movimiento de mercancías. A todas esas adaptaciones nos sumamos obviamente, además con gusto y responsabilidad, aunque supone un reto de gestión importante, hay que adoptar estos criterios sin que impacte en la rentabilidad del hospital.
¿Cómo se cuida desde el Hospital la seguridad del paciente?
Miguel Ángel Julve: La seguridad del paciente la cuidamos a través de programas internos de gestión de la calidad, es una cultura que llevamos a cabo prácticamente desde que abrimos el hospital, con los procesos de acreditación de la ISO no solamente de calidad asistencial, sino también de medio ambiente, accesibilidad, etc. Tenemos prácticamente todo el hospital con casi todas las acreditaciones ISO que puedan mejorar el día a día del hospital. Hemos pasado por la gestión de procesos de EFQM, donde llegamos a ser más de 500+ y finalmente la cumbre con la Joint Comisión, que ya es la segunda acreditación que hemos pasado y pasaremos en un par de años la tercera. Lleva un proceso de cultura y de una forma de trabajar dentro del hospital que sobre todo va a garantizar la seguridad del paciente, prácticamente toda la gestión de la calidad va encaminada a tener controlados todos los procesos para que la seguridad del paciente para llegar a la excelencia clínica, que es lo que nos solicitan nuestros pacientes.
En cuanto a la renovación de equipamiento y la obsolescencia que tiene el equipamiento médico, tenemos un plan de retirada de equipos viejos una vez amortizadas y todos los años tenemos un plan control de la obsolescencia de nuestro equipamiento, con un programa de inversiones para renovar aquellos equipos ya amortizados, aunque no sean del todo obsoletos. Precisamente para eso, para evitar, por ejemplo, que radiemos más de lo necesario al paciente, hemos implantado este año un Tac de baja radiación para evitar radiaciones excesivas a nuestros pacientes en algunas exploraciones. Vamos adaptando el equipamiento para prestar mayor seguridad clínica, calidad y excelencia médica.
Ramón Cubillo: Nuestro objetivo de obsolescencia tecnológica es que el 85% de nuestros equipos no superen los 10 años de antigüedad. Para ello es importante tener una buena planificación de inversión a 3 años, basada en los criterios de sostenibilidad anteriormente comentados, que nos permita una renovación de los equipos paulatina y constante.
Luis Arnaiz: El hospital trabaja la seguridad del paciente educando e invirtiendo dinero en personal que se encargue de diseñar y supervisar todos los procedimientos y procesos que por definición tienen potencial repercusión en los pacientes, en el centro, en los profesionales, en la reputación, en la tecnología, todas estas facetas obviamente. Tenemos personas encargadas de definir los procesos calidad, los sistemas de gestión, los estándares que tenemos que alcanzar y cómo y las métricas que utilizamos para ver si lo hacemos, se encargan de supervisarlos y sobre todo de transmitir y educar a los profesionales en la cultura de la seguridad del paciente. Eso es muy costoso y se consigue apostando y para ello se necesita invertir mucho dinero, sobre todo en profesionales que ayuden a sacar todo esto adelante.
En un hospital siempre va a haber inversión en tecnología, cualquier hospital va a tener una máquina de anestesia en un quirófano, se podrá comprar un robot o toda la tecnología imaginable, pero si no hay un equipo detrás dedicado única y exclusivamente a desarrollar políticas, definir procesos, estar supervisando su cumplimiento y sobre todo, educar, transmitir la importancia y cuál es la evolución de esos indicadores o esos parámetros que mejor definen si tu centro son los seguros, no sirve de nada. Yo creo que eso es lo diferencial de Sanitas, el equipo humano que está detrás de toda esta cultura de la seguridad y la calidad asistencial.
Laura Alvargonzález: De hecho, ese equipo humano se encarga de trabajar con todos los equipos individualmente, definir unos procesos, procedimientos, definir también unos indicadores de calidad, que tenemos más de 300, diferenciados por áreas, y definir a los responsables de esos indicadores, de tal manera que tengamos una revisión continua y constante. De hecho, casi todos los indicadores son de revisión mensual, casi todas las categorías profesionales están incluidas, hay enfermeras, hay médicos, hay jefes de servicio, cada uno es responsable de X indicadores y si no llegamos a la meta que hemos definido, se hacen grupos de trabajo para analizar qué estamos haciendo mal o que tenemos que poner en funcionamiento para conseguir ese objetivo. O sea, que toda la teoría al final no vale con decirla si no que tenemos que cumplir unos indicadores que están registrados. Y cuando salimos de ese indicador, esa meta que nos hemos puesto, tenemos que especificar qué cambiamos para conseguir nuestro objetivo.
Miguel Ángel Julve: En ese ciclo continuo de la calidad hemos puesto foco en la calidad percibida de nuestro paciente. Al final es el que realmente está testando todos los días todos los servicios, todos sus procesos y todos los circuitos que nosotros estamos haciendo, lo que nosotros llamamos los micromomentos o los contactos que tiene el hospital con el paciente. En base a sus recomendaciones, muchos de los procesos los valoramos y los cambiamos, mejoramos o los desechamos. Por ejemplo, ahora mismo estamos en plena renovación de urgencias, después de 15 años de una urgencia que tiene más de 120.000 pacientes anuales, atendiendo a la valoración de nuestros pacientes en el funcionamiento de los procesos de la Urgencia. Otro ejemplo puede ser la sala de espera de la UCI pediátrica, sugerencias de familiares de pacientes que nos comunican que necesitan una sala de espera mucho más amable, más cómoda, donde se puedan duchar, cambiar, quedarse a dormir, tomar un café…. Para poder estar el máximo de tiempo con sus hijos. En base a sus comentarios hemos adaptado toda la zona de UCi infantil. La variable paciente básica para que todos estos procesos de calidad los evaluemos con el valor real que tienen.
Laura Alvargonzález: Además contamos con un sistema de notificación de incidentes y de no conformidades, por supuesto, es anónimo. Se analizan individualmente todos los incidentes con un grupo de trabajo donde están incluidas todas las categorías profesionales. Se da a conocer el diagnóstico que hayamos hecho del porque se ha producido ese incidente y se baja a todo el personal para evitar que se vuelva repetir, aunque no haya llegado a nada también se tiene que estudiar para poner los filtros necesarios y que no vuelva a pasar. Este procedimiento es muy importante, porque notificar incidentes es difícil, a la gente no le gusta porque parece que nos auto inculpamos y creemos que puede tener un efecto punitivo. Nada más lejos de la realidad, el objetivo es aprender y mejorar. Hay que trabajar para que la gente notifique.
¿Lleváis a cabo proyectos de humanización? ¿Contáis con los pacientes?
Laura Alvargonzález: Vivimos por y para los pacientes. La palabra humanización está muy “de moda” y está fenomenal decirla, pero en verdad pocos están humanizando. Al final si tenemos que humanizar por lo que dice un papel no estamos haciendo nada. La referencia que hacía Miguel Ángel a la sala de espera de los padres de UCI pediátrica, nosotros la humanizamos hace muchos años. Nuestras ucis son puertas abiertas 24horas, 7 días a la semana, pueden entrar en cualquier momento, a cualquier hora, humanizar es darles la oportunidad de entrar y también darles la oportunidad de que ese tiempo que estén fuera estén tranquilos, relajados, en una zona confortable y aislada, compartiendo sus miedos, alegrías y preocupaciones. En nuestra UCI pediátrica entran los hermanos si los padres lo consideran oportuno.
Para nosotros el foco de la humanización es oír al paciente. D hecho, un porcentaje altísimo de las reformas o de los cambios de circuitos que hemos realizado aquí han sido a petición de nuestros pacientes. Ya Somos UCIS de puertas abiertas, ambas (adulto e infantil). Les hemos puesto una salita y queremos en un futuro mejorar.
Estamos haciendo muchas cosas. Nuestro hospital no tiene horarios de visita, porque creemos que cada persona es un mundo y la compañía de sus seres querido, la mejor medicina, somos el hospital sueñoN, somos hospital IHAM (iniciativa para la humanización de la asistencia al nacimiento y la lactancia). Ahora estamos trabajando con el autismo, con el objetivo de minimizar el impacto que una visita al hospital tiene sobre estos pacientes. Estamos trabajando para darles un circuito especial, vamos a intentar unificar todas las citas, para que el paciente no tenga que esperar.
Nuestros niños van en moto o coche a quirófano, el espacio se llama “Ahí es donde habitan los héroes” porque también es muy importante que no consideren que el hospital es un monstruo que hace daño. También hemos puesto en marcha un Instagram de la UCI, con el objetivo fundamental acercarla y darla a conocer a todos los padres.
Luis Arnaiz: Hay que destacar también la asistencia a los pacientes con deterioro cognitivo adultos, tenemos un programa de detección, identificación y atención a pacientes con deterioro cognitivo. Hay humanización en múltiples puntos, hasta tener un corner con café en la sala de espera del laboratorio es hacer un entorno más cercano a los pacientes; y en redes sociales, aparte de esta cuenta de Instagram que ha tenido un impacto importante y mucha repercusión también tenemos una que funciona internamente en la compañía. Hemos tenido iniciativas en varios puntos del hospital, a lo mejor menos llamativas, como uno de los trabajos que ha hecho la doctora Feijoo, jefa de oncología, con su propia página web y su blog; nuestro departamento de neurología a través de su jefa, hace mucho tiempo que creó un canal de educación y de comunicación que se llama Cuídate, orientado a las personas que cuidan de personas con deterioro cognitivo, que en ese aspecto también el hospital ha sido bastante inquieto. Humanización en este hospital siembre ha habido, pero siempre hay algo que mejorar para que pacientes, familiares y profesionales estén un poco más a gusto.
Miguel Ángel Julve: De lo que estamos orgullosos es que muchas de estas iniciativas no salen afortunadamente de la dirección del hospital, sino que son iniciativas propias de los profesionales. Eso es lo bonito, que los profesionales dediquen este esfuerzo extra a formar a pacientes y familiares en las patologías que les afectan, a atender a los cuidadores de los enfermos, a mostrar cómo funciona una UCI por dentro y como es nuestro trabajo día a día, que a veces tampoco somos capaces de mostrarlo, esta trasparencia es fundamentar en la mejora de la calidad percibida del paciente… En el ejemplo que comentaba antes de la UCI neonatal, los profesionales de la UCI han puesto en marcha una cuenta de Instagram (todosobremiucip) donde ya hay más de 6.500 seguidores, donde muestran esta otra cara que a veces no se ve. Son unas puertas abiertas reales porque están mostrando cómo trabajan, y lo que tiene detrás es una vocación de todo el personal de informar y de trabajar y de verse de alguna forma reconocidos en su propio trabajo.
Laura Alvargonzález:. En el Instagram de la UCI muestran todo lo que hacen y siempre ponen una notita de humor. Quieren hacer transparente el trabajo que realizan, es algo muy cariñoso, muy ameno, muy cercano y era una forma de darle a conocer más, todos los profesionales que llevan esta cuenta están muy motivados. Y por su parte, los padres están muy agradecidos y se baja su nivel de ansiedad porque conocen cómo se trabaja dentro de los pacientes, el poder acceder a este tipo de páginas y ver cómo se funciona internamente, cuáles son los responsables y cómo trabajamos baja un poco la preocupación y eso es fundamental también para poder trabajar a gusto y que formen parte de la terapia de su hijo, es lo que intentamos hacer. Me gustaría destacar que el mundo en general no tiene el concepto de que en un hospital privado podamos dar esta calidad de cuidados o este nivel de asistencia.
La semana del 19 de noviembre es el Día Mundial del Niño Prematuro y vamos a hacer una exposición en el atrio principal del hospital durante toda la semana con nuestros bebés, con las fotos de cuando nacieron y de cómo están ahora. También trabajamos el nivel de estrés de nuestros profesionales y tenemos programas de humanización con ellos. Al final yo creo que también nosotros siempre vivimos con la enfermedad, lo normal es estar rodeado de enfermos y eso no es normal. Por eso tenemos el programa de segundas víctimas, nos tenemos que cuidar.
La adherencia al tratamiento es fundamental en el seguimiento de la enfermedad del paciente:
¿cuidáis desde el Hospital que se cumpla la correcta adherencia de los pacientes?
¿Realizáis en el Hospital formación para los pacientes? Por ejemplo, para ayudarles en sus cuidados y utilización de herramientas que ayuden en el cumplimiento de sus tratamientos
Luis Arnaiz: Esto se relaciona muy mucho con la cultura de equipos solventes y permanentes en el centro. En este hospital, la edad media del paciente no es la que pueda tener un centro de la Seguridad Social, pero cuantos más años se trabaja, más actividad hay y más patología crónica encuentras. Pero sí que es verdad que Sanitas es una empresa antigua ya en Madrid. Este hospital hereda, aparte de sus propios 16 años de historia, una inercia de otro centro y sí que hay especialmente en determinadas especialidades pacientes fieles y que tienen sus médicos de cabecera. La figura del médico de AP, dentro de la privada no existe mucho, pero nosotros en nuestros centros dependientes tenemos profesionales de atención primaria, de medicina general que de alguna manera recuerdan de manera muy fiel a la organización que hay en el sistema público. Y sí que tenemos en concreto en especialidades como puede ser la cardiología, la medicina interna, la oncología, una cartera de pacientes fieles al centro que no solo acuden presencialmente, sino ya desde los últimos años, de forma remota, con todo lo que les podemos ofrecer, les seguimos la adherencia al tratamiento, si queremos y si ellos colaboran con ello, pueden estar monitorizados incluso en sus domicilios. Tenemos un plan de hospitalización domiciliaria, de seguimiento de crónicos organizado en Sanitas Hospitales, en el que nuestra medicina trasciende los muros del hospital, cuando un paciente tiene la posibilidad de continuar con nosotros y hacer el seguimiento de su patología de forma presencial y remota creo que lo hacemos sin ninguna diferencia con el sistema público. Estamos muy orgullosos del desarrollo del plan de fidelización a domicilio para esos pacientes que pueden beneficiarse en el hospital y el mismo equipo que tiene un programa de seguimiento de crónicos que les hace su seguimiento.
Miguel Ángel Julve: La fidelidad de nuestros equipos médicos también hace que el conocimiento del paciente a largo plazo sea muy amplio. Esa continuidad asistencial que se refleja en el seguimiento de la cronicidad del paciente cardiológico, neurológico, o la evolución de nuestro paciente pediátrico, …. ya sea en nuestro hospital o los centros de consulta externa asociados al hospital se facilita por nuestra historia clínica electrónica compartida en todos los centros. En los centros médicos que dependen del hospital, los equipos asistenciales son los mismos que prestan servicio en hospitales y en los centros médicos. Por lo tanto, el conocimiento de ese paciente se traslada a los centros médicos en la periferia, donde tienen mejor accesibilidad los pacientes a veces para hacer un seguimiento sin necesidad de ir al hospital. Las consultas digitales están favoreciendo mucho también esta parte de la adherencia, porque la accesibilidad a las consultas es muy fácil y con más frecuencia, lo que permite un seguimiento más continuado de la cronicidad de la enfermedad del paciente.
¿Qué indicadores de gestión prevalecen a la hora de la medición de resultados en el Hospital? ¿Se tienen en cuenta los PRO?
Miguel Ángel Julve: Nosotros tenemos nuestro indicador de la calidad percibida real que tiene el paciente, la medimos a través de un programa que se llama NPS, que nos da el pulso real de qué es lo que piensa el paciente en cada uno de los micromomentos, es decir, cada uno de los pasos que ha ido dando en el hospital o con los servicios asistenciales del hospital, desde consultas, urgencias, hospitalización, pruebas diagnósticas y evaluación del médico. Las hay en todas las especialidades, además, no es una modalidad del hospital, sino que cada especialidad tiene su propio score, es nuestro gran punto de contacto con los clientes, donde nos dicen dónde estamos. Y luego sus comentarios nos sirven para mejorar. Tenemos un NPS bastante bueno, cercano al 75%. Además, hay que monitorizarlo diariamente y nosotros transmitimos al hospital semanalmente la valoración del NPS por cada uno de los puntos de contacto y cada una de las especialidades del hospital.
Luis Arnaiz: Esto de la calidad percibida causa mucho resquemor entre los profesionales. Hay dentro de los mensajes que retornan de los pacientes, árboles que impiden ver el bosque y comentarios absurdos, quejas que no tienen mucho sentido para el profesional que está haciendo una labor que es más compleja, que requiere capacitación, que no deja de tener su rigurosidad. En cualquier caso, a mí me gusta transmitir que pese a que la calidad percibida efectivamente es percibida y, por tanto, es muy subjetiva; es muy difícil que un paciente tenga una buena calidad percibida si la calidad asistencial objetiva, medida en resultados en salud no es buena.
¿Cómo funciona el hospital para ver si estamos más o menos bien? Todo esto está directamente relacionado con lo que hemos hablado antes de la estructura de calidad o del concepto de calidad que tenemos. Disponemos de revisiones de la mortalidad, como el perfil de nuestra población es distinto, afortunadamente nuestra mortalidad en este hospital es baja y está muy ceñida con lo esperable con nuestra casuística. En cualquier caso, todo eso se evalúa y nosotros revisamos que todos los pacientes que fallecen en el hospital no sean pacientes que estén en una categoría diagnóstica en la que no fuera esperable su fallecimiento. Al margen de esto, hay distintas comisiones que se centran en tener unos buenos resultados de salud y unos buenos resultados de gestión. También hay una comisión de infecciosas. Es un hospital de alta complejidad, con cirugías complejas, con complicaciones, en el que el uso racional de antibióticos es una de las cosas que tenemos muchos que tenemos en la cabeza. Estamos obligados en esta comisión también a medir y a reportar nuestros resultados porque además nos lo exige la Consejería de Sanidad.
Por supuesto, también tenemos una comisión de Farmacia y una comisión de calidad en la que revisamos todos y cada uno de los incidentes críticos o no críticos que podamos tener de medicación o no relacionados con medicación. Todos y cada uno de los estándares que medimos están asignados por estamentos, todo eso se compara con respecto a los estándares que la sociedad dicta como buena práctica. Tenemos también un sistema de comparación de nuestros resultados por grupos de diagnóstico y con hospitales de nuestras mismas características, llevamos más de tres meses y eso se comparte con los con los jefes de servicio. Aquí estamos muy encima de las complicaciones.
Ese cambio de estos últimos años hacia la calidad de la seguridad del paciente va por toda esta inversión y esta actividad que estamos desarrollando. Porque si estás errando constantemente en la atención o en el cuidado o en la consulta o la forma de funcionar no es la que debe ser, ese paciente no puede subir ese primer peldaño que hay que subir para que la calidad percibida sea buena. Pero aquí, estamos todo el rato pensando en esa faceta percibida también, y no solo nos miramos a nosotros mismos, sino que procuramos compararnos con nuestros pares.
