“El HUCA es un hospital de ensueño: incorpora las últimas tecnologías y está pensado para dar servicios a una ciudad de 25.000 habitantes”

Su amplia trayectoria y experiencia profesional, ha llevado a Luis Hevia Panizo ponerse al frente del Área Sanitaria IV del SESPA y del HUCA ya hace un lustro. Para él está siendo un camino muy positivo, a pesar de los obstáculos que se ha encontrado en el camino como la llegada del COVID-19. Las líneas estratégicas, las políticas de compra de medicamentos, la gestión de la pandemia y su opinión sobre la colaboración-privada son algunos de los temas de los que ha hablado Panizo en esta entrevista

Lleva casi 5 años dirigiendo el Área Sanitaria de Oviedo, en la que se enmarca el HUCA, ¿qué balance puede hacernos de este periodo?

No resulta sencillo hacer balance, máxime cuando nos hemos visto tan drásticamente condicionados por factores como la crisis sanitaria derivada de la pandemia COVID-19 que tanto impacto ha tenido a nivel mundial. El HUCA es un hospital totalmente nuevo, inaugurado apenas hace 7 años, que procede de la fusión no solo de varios edificios dispersos en uno único integrado, sino también de distintas culturas organizativas. En el plano estructural ha supuesto, desde luego, una mejora muy importante: grandes espacios y dependencias asistenciales, dotación tecnológica, sistemas de logística y aprovisionamiento, etc. Se trata de un hospital muy sustentado en las nuevas tecnologías de la información y comunicación.

Organizativamente ha tenido que hacer un esfuerzo suplementario muy importante ya que el cambio al nuevo hospital llevaba implícita la digitalización integral de todos los procedimientos, con una inmersión rápida en la utilización de la historia clínica electrónica. Lo que en un inicio parecía una amenaza afortunadamente se ha convertido en tiempo récord en una de nuestras grandes fortalezas, consiguiendo en sus dos primeros años de andadura la acreditación como hospital sin papeles. Estos aspectos que acabo de mencionar nos han proporcionado una gran visibilidad en el panorama sanitario internacional, nos honra ser referencia en esta materia, y es así que recibimos múltiples visitas de trabajo de numerosas organizaciones sanitarias de otros países de Europa, fundamentalmente de Escandinavia, Países Bajos, Alemania, Francia que están planificando su futuro inmediato, para ver en funcionamiento las soluciones tecnológicas y organizativas innovadoras que aquí ya son una realidad.

Desde el punto de vista de la cartera de servicios hemos incrementado nuestra oferta asistencial. Somos centro de referencia CSUR en cirugía de los trastornos del movimiento, en neuromodulación del dolor neuropático refractario, en cirugía del plexo braquial y en cardiopatías familiares, además somos referencia para el conjunto de Asturias en varias especialidades: cirugía plástica y reparadora, neurocirugía, cirugía torácica, cirugía pediátrica, oncología radioterápica, medicina nuclear y radiofísica hospitalaria. Se han creado algunas unidades monográficas como la unidad de enfermedades neuromusculares, pie diabético, heridas crónicas. Por otra parte, recientemente se han desarrollado nuevos recursos destinados a cuidados paliativos con la incorporación de atención pediátrica paliativa de referencia para Asturias. En salud mental se ha creado un hospital de día para salud mental infanto-juvenil. Se ha incorporado la radioterapia intraoperatoria en la cirugía del cáncer de mama. Estamos inmersos en un proceso de acreditación y certificación de varios servicios por organizaciones internacionales, laboratorios, medicina nuclear, hematología y hemoterapia y anatomía patológica. Hemos desarrollado la consulta virtual colaborativa entre atención primaria y atención especializada. Con motivo de los periodos de confinamiento durante la pandemia ha tenido un importante desarrollo la consulta telefónica tanto en primaria como en especializada y la dispensación de medicación de uso hospitalario a domicilio.

En materia de cuidados y desarrollo metodológico hemos potenciado la consolidación de la figura de la enfermera gestora de casos como profesional de referencia que acompañe y guíe al paciente dentro del itinerario de su proceso dentro de la organización, ya de por sí compleja. Se trata de una figura que se ha revelado como clave para la mejora de la eficiencia, la optimización de los tiempos de respuesta, el acortamiento de los procesos y que está contribuyendo a mejorar la experiencia del paciente y del resto de profesionales sanitarios.

Respecto a los procesos de soporte, este hospital es un hospital de ensueño, que incorpora las últimas tecnologías, tiene una estructura funcional pensada para para dar servicios a una ciudad de 25.000 habitantes. Todos los procesos de logística y aprovisionamiento están automatizados, algunos robotizados directamente como el aprovisionamiento y transporte de los alimentos de los pacientes, medicamentos y la lencería que se realiza a través de vehículos autoguiados.

En materia de gestión del conocimiento, el HUCA ha sido pionero en nuestro país en la implantación del sistema residencia para la formación de especialistas en el año 1963. Hemos obtenido en estos últimos años la acreditación para la formación de residentes en más especialidades tanto de medicina como de enfermería. Respecto a la faceta de formación pregrado se ha desarrollado al nuevo plan de estudios, que ha supuesto la integración de la facultad de ciencias de la salud en el hospital. La incorporación de los alumnos ha añadido indudablemente valor, ya que se sienten mucho más identificados e integrados en la organización, algo que ya vemos traducido a la hora de la elección de las plazas MIR, en las que tienden a elegir preferentemente nuestro hospital, cuyos servicios conocen de primera mano de una manera muy precoz en su itinerario formativo.

En definitiva, creo que hay elementos para ser optimista respecto al balance de los últimos años a pesar de los condicionantes que señalaba.

¿En qué le ha ayudado su trayectoria profesional para dirigir este Hospital y el Área sanitaria IV del SESPA?

Efectivamente, mi itinerario profesional se ha desarrollado en su totalidad en el Servicio de Salud del Principado de Asturias, lo que me ha permitido conocer durante los últimos años las principales claves del funcionamiento, la evolución y la realidad de nuestro sistema, todo ello de suma utilidad para el desempeño de mi responsabilidad actual. Mi primera experiencia como gestor sanitario fue como director médico de la Red de Salud Mental del Principado de Asturias hace ahora 20 años, cuya sede estaba precisamente en el hoy desaparecido hospital psiquiátrico, que se ubicaba en los terrenos que hoy en día ocupa el HUCA. Previamente había sido responsable del servicio de planificación sanitaria de la Consejería de Salud, coordinador de Unidad Docente de Medicina de Familia y Comunitaria a finales de los años 90. Durante aquel tiempo se desarrollaron nuevas estructuras intermedias de rehabilitación en salud mental que son referencia hoy en día. Ya transferidos por el INSALUD fui designado gerente de Atención Primaria del Área Sanitaria de Gijón y posteriormente gerente de Atención Especializada, en el Hospital de Cabueñes, también en Gijón. Fue esta una etapa de creación de nuevos centros. En nueve años se crearon siete centros de salud, un centro de trastornos mentales severos y se amplió el Hospital de Cabueñes. Otro reto fue la culminación y consolidación de la reforma del modelo de Atención Primaria ya que todavía quedaba una importante proporción de población bajo el modelo tradicional, modelo de ambulatorio. Casi un 15 por ciento en el caso de Gijón. Se aprovechó esa etapa de desarrollo estructural para acometer los necesarios cambios del modelo organizativo. También en atención especializada tuvo lugar un importante desarrollo estructural. La creación de un nuevo edificio anexo al hospital de Cabueñes permitió aumentar la oferta asistencial y desdoblar servicios que únicamente existían en el Hospital Universitario Central de Asturias.

¿Cuáles son sus líneas estratégicas para liderar el HUCA?

En términos generales, el Servicio de Salud del Principado de Asturias ha apostado por el modelo de gestión clínica, lo que supone un cambio organizativo y cultural, asumiendo mayor protagonismo en la gestión de los recursos los profesionales.

Ello implica también un giro en el enfoque por parte de los equipos directivos de los centros, que hemos de depositar mayores cuotas de responsabilidad en la estructura de mandos intermedios. En la práctica este modelo se traduce por un lado en la implantación de importantes cambios estructurales: vinculación orgánica y funcional de servicios y unidades cuyo nexo común son los grandes procesos en los que participan conjuntamente. En nuestro caso se han creado las áreas del corazón, pulmón, Pediatría, Medicina Interna, Urgencias, Farmacia, etc… Paralelamente se traduce también en la introducción de cambios en el modelo organizativo, potenciando el liderazgo de los mandos intermedios y la autonomía de gestión, impulsando la gestión compartida y participativa. Hoy en día no se concibe un modelo de gestión de un hospital de referencia sin un compromiso claro y una participación directa de sus profesionales en la gestión.

En nuestro caso hemos tratado de vertebrar durante estos años una estructura de mandos intermedios, todos ellos a través de convocatorias públicas abiertas y competitivas, que incluyen la defensa a través de exposición pública por parte de los candidatos de sus proyectos de gestión a medio plazo para las distintas secciones, servicios y Áreas de Gestión.

Sinceramente creo que esta estrategia, asociada a otros cambios en la estructura funcional del hospital, está resultado clave para el desarrollo que ha experimentado la organización, ya que consolida y renueva el liderazgo de los distintos responsables. Permite también incorporar experiencias innovadoras a través de los profesionales que las están liderando, bien en el propio centro o en otros centros de la red. Por otra parte, la puesta en marcha de los proyectos de gestión, correctamente alineados, constituyen una parte muy importante de la energía que alimenta el motor de una organización que, como la nuestra, busca la excelencia.

¿Cuáles son las políticas de compra de medicamentos en el SESPA? ¿Y la implicación de los gerentes de hospitales en este ámbito?

Aunque pueda resultar obvio, creo que es importante señalar que, como Administración Pública que somos, todos los procedimientos de adquisición, ya sea de medicamentos o de productos de otra índole, se rige por la Ley de Contratos del Sector Público.

En lo que respecta a determinados aspectos concretos como la introducción de novedades terapéuticas, en Asturias al igual que en otras comunidades autónomas se ha establecido desde 2012 un sistema gestión denominado Comisión de Uso Racional de Medicamentos y Productos sanitarios que se encarga del estudio, análisis y valoración del posicionamiento terapéutico de las propuestas de incorporación de nuevos medicamentos en la Guía Farmacoterapéutica de los Centros Sanitarios dependientes del SESPA. Por tanto, es un sistema de gestión centralizada de apoyo a la toma de decisiones. A mi modo de ver es un sistema que garantiza la equidad en el acceso a los medicamentos, que ayuda a minimizar la variabilidad en la práctica clínica y mejora la eficiencia global en la utilización de los recursos destinados a financiar la prestación farmacéutica desde una perspectiva totalmente técnica por parte de un grupo de expertos.

¿Cuál es la situación actual del HUCA con pacientes COVID? ¿Tuvieron que reestructurar el Hospital para atender a estos pacientes?

En los últimos meses hemos asistido a la mayor crisis sanitaria del último siglo, y esto, indudablemente nos ha colocado en el mayor reto para un gestor de un hospital que es referencia en la comunidad para estos pacientes.

El escenario de los últimos meses nos ha obligado a realizar un ejercicio continuo de reorganización, tanto de procesos asistenciales vinculados a esta pandemia, como del resto de procesos que precisaban atención urgente o preferente.

Desde el día 29 de febrero del año pasado, día en que recibimos a nuestro primer paciente, hasta ahora no hemos dejado de ser hospital COVID de referencia para la Asturias. Aparentemente parece que ya nos hemos habituado a convivir con ello, pero fue necesario hacer reingeniería de prácticamente todos los procesos tanto asistenciales como de soporte en un tiempo récord, lo que ha supuesto un reto organizativo colosal y un gran esfuerzo por parte de todos los profesionales.

En ocasiones fue necesario buscar soluciones creativas e innovadoras. Así, por ejemplo, con motivo del repunte de la segunda oleada transformamos un gimnasio en una UCI de 39 camas en una semana gracias a nuestro gran servicio de mantenimiento que es otra de las fortalezas de este hospital. La estructura y la disposición espacial de este nuevo hospital ha favorecido de manera decisiva la introducción de cambios de manera razonablemente rápida y sencilla.

Desde el punto de vista organizativo la pandemia nos ha obligado a adaptarnos en las distintas fases en las distintas vertientes asistenciales, tanto de apoyo al diagnóstico, tratamiento, vacunación y seguimiento de la pandemia. Así, en cuanto a la faceta diagnóstica COVID, hemos sido uno de los centros punteros en nuestro país al disponer de un laboratorio de virología con un gran desarrollo de la técnica PCR, contando con una técnica propia que nos permitió no tener dependencia externa a diferencia de otros grandes centros del país, permitiendo procesar un volumen muy importante, de hasta más de 4000 muestras en un solo día, con un tiempo de respuesta en los resultados de cuatro horas. Ello resultó decisivo desde un principio para el correcto diagnóstico y para el control de la cadena de transmisión. Apostamos desde el principio por el sistema de toma masiva de muestras desde el vehículo, el denominado autoCOVID. Incluso para población infantil implantamos el primer autoCOVID pediátrico de España gracias a la colaboración de la Fundación Aladina. El sistema de utilización de automóviles para mejorar los flujos de pacientes lo incorporamos también a la vacunación, implantando las estaciones AUTOVAC como sistema de vacunación masiva en el HUCA y el Hospital Monte Naranco, que nos permite vacunar a más de 4000 personas diarias a pleno rendimiento. En atención directa a los pacientes se ha planificado el hospital en zonas COVID. El Área de Gestión de urgencias ha tenido un papel clave, tanto en el rastreo inicial como en la canalización de pacientes. En la faceta de hospitalización han participado Medicina Interna y Neumología, y un papel muy importante ha jugado Geriatría. El Hospital Monte Naranco, el otro hospital del Área que también gestionamos, ha sido uno de los centros más importantes frente a la pandemia dado el perfil geriátrico de una gran mayoría de pacientes que contrajeron la enfermedad y requirieron hospitalización.

Se ha hecho un magnífico trabajo conjunto entre los servicios de anestesia y reanimación, UCI Polivalente y Cardiaca, UCI Pediátrica y Coronarias. Esta pandemia ha propiciado el trabajo conjunto de servicios que no tenían al principio una relación directa a los que ha cohesionado de manera que han trabajado como un único equipo. Este trabajo conjunto ha permitido mantener actividad quirúrgica y de trasplantes durante la pandemia.

A pesar de los altos índices de ocupación en todo momento hubo disponibilidad de camas y de boxes de críticos con respirador. En ese sentido estamos muy satisfechos de haber logrado un correcto dimensionamiento de los recursos de hospitalización adaptado a la presión asistencial incluso en los peores momentos de la pandemia. El pasado mes de noviembre hemos llegado a tener simultáneamente ingresados casi 500 pacientes con COVID, 92 de ellos en UCI COVID.
Hace unas semanas inició la desescalada al mejorar los indicadores globales de incidencia, pero el HUCA permanece preparado por si fuese necesario volver a restablecer los circuitos y reabrir unidades COVID. En este momento los niveles de ocupación son notablemente más bajos y se está apreciando de forma muy clara el efecto de la vacunación en el perfil de pacientes que ingresan y que ha variado sustancialmente. Se trata de pacientes más jóvenes, no inmunizados o con pauta incompleta de vacunación en su mayoría.

En la actualidad, simultáneamente estamos trabajando sin pausa para inmunizar a toda la población en el menor tiempo posible. Desde el punto de vista de la gestión sanitaria ha sido sin lugar a duda el mayor reto profesional al que me he tenido que enfrentar.

Luis Hevia y José María Martínez.

¿Sufrieron en algún momento el desabastecimiento de materiales, productos sanitarios o medicamentos?

Desde las fases iniciales tomamos la decisión de centralizar su distribución, con el fin de optimizar su utilización. No sufrimos desabastecimiento en ningún momento, pero sí tuvimos que optimizar y regular su uso. Se creó un sistema de distribución de respuesta rápida a través del Área de supervisión de recursos materiales. Ante la necesidad de material o de un determinado EPI por parte de los profesionales se podía requerir en cualquier momento y se proporciona a través de sistema centralizado de respuesta rápido. Creo que Asturias ha sido una de las comunidades que hemos logrado que hubiese un equilibrio entre las necesidades para la asistencia y la disponibilidad de una reserva estratégica de material de protección.

Respecto a medicamentos o reactivos no tuvimos problemas de abastecimiento ya que como le señalaba anteriormente el hospital dispone de un laboratorio de virología que desarrolló un sistema propio de PCR sin dependencia externa de reactivos comerciales, lo cual nos permitió la realización sin restricciones de todas las pruebas diagnósticas y de cribado contempladas en los protocolos de actuación.

¿Qué opina de la colaboración público-privada?

Mi experiencia en gestión se ha desarrollado en su totalidad en el sector sanitario público. En algunos ámbitos, como el de la investigación y la innovación, este tipo de colaboración es ya una realidad en Asturias. En el momento actual la FINBA, la fundación para la investigación biosanitaria del Principado de Asturias, es un ejemplo de este tipo de colaboración, siendo la única fundación de nuestro país cuyo patronato está compuesto por patronos públicos y privados. Opino que en el ámbito de la I+D+I este tipo de colaboración resulta clave.

En lo relativo al ámbito asistencial también tiene cierta presencia en la red sanitaria de utilización pública de Asturias, si bien se presta mayoritariamente con recursos sanitarios propios gestionados directamente por la administración sanitaria. El concierto sustitutorio suscrito entre el servicio de salud y la Fundación Hospital de Jove en Gijón, otorga a este centro de titularidad privada la responsabilidad de la prestación de atención sanitaria especializada al Distrito I del Área Sanitaria de Gijón. Tenemos más ejemplos en Asturias, como el caso de la Fundación Hospital de Avilés, o el Hospital de Cruz Roja de Gijón, si bien la decidida apuesta por la prestación de servicios a través de recursos sanitarios públicos propios ha venido siendo la norma y creo que tenemos una red sanitaria pública en Asturias consolidada y ahora mismo de las mejores de nuestro país a tenor de los resultados de las encuestas de reputación de centros en el ámbito sanitario, donde el HUCA figura entre los 20 centros más prestigiosos del país año tras año.

¿Hacia dónde le gustaría encaminar el futuro a corto y medio plazo del HUCA?

A corto plazo y en clave de Área Integrada de Salud, hemos de trabajar más en profundidad la continuidad asistencial ente niveles. Los pacientes se encuentran con barreras funcionales dentro del sistema para resolver sus problemas de salud, especialmente los menos complejos, pero no por ello menos relevantes. Nuestro reto es difuminar al máximo esas barreras funcionales y creo que tenemos muchos elementos para, en un futuro no muy lejano, conseguirlo. Compartimos en ambos niveles los sistemas de información, tenemos potentes sistemas de comunicación a través de las nuevas tecnologías, tenemos acceso al mismo catálogo de pruebas, pero a pesar de ello, todavía no se ha traducido de manera patente en una mejora de la accesibilidad y en una mejora de los tiempos de respuesta y una simplificación de los itinerarios de los pacientes dentro del sistema. Creo que el trabajo interniveles en base a procesos asistenciales integrados puede contribuir de forma notable a centrar la atención en el paciente y a mejorar la continuidad asistencial.

Otro gran reto es nuestra relación con el espacio sociosanitario y todo lo que tiene que ver con la dependencia derivada de la cronicidad y del importante envejecimiento poblacional de nuestra Comunidad Autónoma. Tenemos algunas experiencias piloto incipientes entre nuestro servicio de geriatría y las residencias geriátricas.

Respecto al HUCA, concretamente hay algunos proyectos que nos gustaría desarrollar y que creo que son de sumo interés: la incorporación de la cirugía robótica y el desarrollo de las nuevas terapias y la medicina personalizada en Oncología. Todos los avances que podamos lograr en este sentido constituirán un salto cualitativo muy notable para la sanidad asturiana.

Para finalizar, a largo plazo me gustaría que el HUCA continuase siendo referente no solo de nuestra comunidad sino dentro del panorama nacional, que garantice la mejor atención sanitaria posible a cualquier persona que lo precise, siendo un centro de excelencia para los profesionales que en él prestan sus servicios y atractivo en la captación de talento.