“El Nuevo Hospital nos va a facilitar mucho el trabajo de procesos asistenciales”
Durante esta entrevista concedida a New Medical Economics, Luis Ángel González Fernández ha contado su experiencia como gerente del CAUSA durante la pandemia del COVID, “los tres años más intensos de toda mi vida profesional”, subraya. También ha hablado sobre salud mental, proyectos de humanización y del Nuevo Hospital, que si no hay imprevistos, podría estar en funcionamiento en el año 2025.
- Tras casi 3 años como gerente del Complejo Asistencial Universitario de Salamanca, ¿qué balance puede hacernos de esta etapa? ¿Qué logros destacaría?
Como gerente de un centro hospitalario de nivel 4, de máxima complejidad en este país, he de decir que han sido los tres años más intensos de toda mi vida profesional. Estos años han sido todo un reto, por la complejidad de gestionarlos, por lo duros que han sido en lo personal…pero a la vez también han sido los más ilusionantes de mi vida profesional, al cumplir un sueño y superar una pesadilla. El sueño de abrir un nuevo hospital de máxima complejidad y haber superado la pesadilla de la pandemia del COVID con un comportamiento de la organización y todos sus profesionales excepcional, han sabido estar en los momentos más difíciles.
Llevaba dos años como subdirector médico encargado de la coordinación del Plan de Dotación Apertura y Puesta en Funcionamiento del Nuevo Hospital Universitario de Salamanca. Para mí, pasar a ser gerente fue un auténtico reto. Teníamos que mantener el cronograma del plan de dotación, cumplir las fechas de apertura y puesta en funcionamiento del hospital, así como gestionar el cambio, pero no solamente físico, sino también de la metodología de trabajo en una nueva infraestructura y con cambio tecnológico que afectaba a más del 80% del equipamiento. Pasamos de un hospital viejo con una infraestructura vieja a un hospital nuevo y con tecnología de última generación.
Mientras llevábamos a cabo la planificación del traslado y cerrábamos el plan de dotación llegó la terrible pandemia del COVID. Mantener un cronograma de traslado y a la vez hacer frente a esa avalancha asistencial que tuvimos fue muy difícil. El desarrollo de todas las actuaciones que teníamos planificadas hasta el más mínimo detalle se vieron afectadas claramente por la pandemia. Las necesidades asistenciales con la consiguiente demanda de recursos materiales y humanos, las limitaciones de movilidad y de aforo, las medidas restrictivas de acceso a las instalaciones, el parón de la actividad industrial con el consiguiente déficit de suministros, han definido todas las fases del traslado.
La dificultad y esta variabilidad han sido enormes, pero conseguimos, y eso fue gracias al equipo extraordinario que tenemos, que en ningún momento se variara el cronograma establecido para el traslado, mantuvimos todas las licitaciones, todas las actuaciones. El traslado, que se empezó a desarrollar a partir del mes de junio del año 2021, se ha realizado sin incidencias reseñables, la puesta en marcha de todos estos elementos nos ha permitido continuar con la actividad asistencial con plenas garantías de calidad y seguridad.
Aún nos quedan grandes retos. A falta de la construcción del nuevo edificio de consultas, podemos decir que los salmantinos y todos los castellanoleoneses disponemos de una nueva infraestructura sanitaria comparable a los mejores hospitales del país, pensada para dar una asistencia sanitaria de calidad. Además, junto con el Instituto de Investigación Biomédica somos un hospital universitario con labor docente investigadora e innovadora de máxima calidad, también tenemos que fomentar ese pilar fundamental.
- ¿Cómo han vivido en el CAUSA estos últimos años con la llegada del coronavirus a nuestras vidas?
La dimensión de la crisis sanitaria que estamos todavía afrontando como organización sanitaria, está siendo muy importante para todos nosotros, de una forma u otra, hemos vivido de cerca la pérdida, el dolor y la falta de consuelo de cientos de pacientes y familiares, y eso ha afectado.
Aprovecho esta oportunidad para manifestar mi más sincero agradecimiento a todos los profesionales que forman parte no solamente del hospital, sino de toda el Área de Salud de Salamanca, por el trabajo enorme, el esfuerzo, el compromiso y sacrificio que han hecho durante estos años. Desde el equipo directivo siempre hemos sido conscientes de que el capital humano en estas situaciones iba a ser nuestro principal valor, el personal sanitario y todos los que con su ayuda han colaborado a superar esta crisis, han mostrado con creces una labor y una calidad asistencial de primera. Algo muy sorprendente fue la capacidad de adaptación ante una situación tan grave, incierta e inestable. He visto lo mejor de las personas.
- ¿Qué ha hecho o está haciendo el CAUSA por la salud mental de sus profesionales?
El trabajo que se ha hecho y se está haciendo con la salud mental de los profesionales es extraordinario, es un problema que nos preocupó desde el primer momento de la pandemia. El abordaje se llevó a cabo a través de dos vías, por un lado, el Servicio de Prevención de Riesgos Laborales con la valoración de los profesionales, junto a los técnicos de prevención del área de ergonomía y psicosociología y, por otro lado, por el Servicio de Psiquiatría, su propio jefe y el equipo se ofrecieron de forma proactiva a preparar un plan en este sentido. La reordenación acometida en el hospital para frenar la propagación del coronavirus obligó, en un primer momento al Servicio de Psiquiatría a modificar su labor minimizando la asistencia presencial y sustituyéndolo por la telemedicina, es decir, por la atención a los trabajadores afectados mediante comunicaciones telefónicas y videollamadas.
Pese a esas dificultades, el servicio puso en marcha un innovador programa, en estrecha colaboración con el equipo de dirección del hospital y con los responsables del área de salud mental de Castilla y León, para la atención de la salud mental ante la infección del coronavirus, conocido por sus siglas PASMICOR.
Este nuevo programa fue concebido para ayudar a personas de muy diferentes perfiles que pudiesen verse afectados, desde el punto de vista de salud mental, por el enorme trauma que generaba el coronavirus, el confinamiento y el desconocimiento de lo que se nos veía.
El origen fue, inicialmente, con un carácter puramente preventivo, y con el fin de prevenir la aparición de posibles patologías mentales ante una pandemia de estas dimensiones. En primer lugar, se centró en ayudar a los profesionales, a los pacientes afectados por el COVID que se encontraban ingresados dentro del hospital y a los familiares de estas personas. Después se extendió hacia los profesionales de atención primaria y a los profesionales que trabajaban en residencias de mayores. Con el PASMICOR es increíble el volumen asistencial que hemos tenido, más de 806 pacientes y la actividad está creciendo
- ¿Cree que, frente a esta crisis sanitaria, ha habido colaboración entre los diferentes hospitales de Castilla y León? ¿Perdurará en el tiempo?
El trabajo en red fue una de las primeras tareas que desde la Consejería de Sanidad y la Gerencia Regional pusieron en funcionamiento. Se crearon grupos de coordinación en espacialidades como Medicina Interna, Cuidados Intensivos, Neumología y Cardiología, junto con todos los servicios de Urgencias, que se encargaron de distribuir tanto los recursos humanos como los materiales entre los distintos hospitales, así como la movilización de los pacientes según gravedad y disponibilidad de camas. También tendríamos que destacar la gran labor que llevaron a cabo los equipos COVID formados por profesionales del hospital y de Atención Primaria para dar cobertura a las residencias de la tercera edad.
En nuestro hospital tuvimos ingresados en el área de críticos pacientes de Valladolid, Ávila, Zamora y Palencia. Profesionales de los servicios de Medicina Interna y Cardiología estuvieron en los hospitales de Soria, Segovia y Valladolid.
- ¿Han tenido desabastecimiento de productos sanitarios o medicamentos esenciales?
En cuanto a medicamentos y otro material sanitario, en ningún momento hubo desabastecimiento y todos los profesionales pudieron disponer del material necesario para tratar a los pacientes COVID y no COVID.
Por lo que respecta a los equipos de protección individual (EPI), Salamanca, como todos los hospitales de Castilla y León, solo tuvo, al principio, escasez de mascarillas en relación, en parte, con el hurto que sufrimos en el complejo asistencial del 40% de las mismas. Pero la labor de apoyo de la Gerencia Regional, el trabajo realizado por la Dirección de Gestión de nuestro centro buscando proveedores alternativos y la supervisión de la Dirección de Enfermería, con sus jefes de Área y de Unidad, en el diseño de un sistema de dispensación y control de los EPIs que permitiera garantizar, en la medida de lo posible, la disponibilidad para los trabajadores y su uso racional permitió solventar esos momentos de escasez.
- ¿Cuándo estará funcionando el Nuevo Hospital al cien por cien?
En cuanto a la infraestructura, en la actualidad se están llevando a cabo el traslado de las consultas externas existentes en el antiguo Hospital Clínico Universitario de Salamanca a los edificios del Paseo de San Vicente (el antiguo Materno-Infantil, el Virgen de la Vega y el Ambulatorio). Una vez finalizado el traslado se procederá a la demolición del antiguo Hospital Clínico que está previsto que durará unos 6 -9 meses y en su solar se construirá el Nuevo Edificio de Consultas, que albergará las consultas externas del nuevo hospital y está previsto que su construcción tenga una duración de aproximadamente 29 meses. Podríamos decir que, si no surge ningún contratiempo, la infraestructura estará completada en el año 2025.
- ¿Tienen previsto realizar proyectos de humanización en los próximos tiempos?
La humanización es otro de nuestros grandes proyectos. Al asumir el cargo de Gerente empecé rápidamente con la remodelación de todas las comisiones hospitalarias y la Comisión de Humanización no estaba contemplada. Por tanto, se creó una Comisión de Humanización central que lleva funcionando un par de años. Ya estamos trabajando de forma intensa en varios proyectos como Piel con Piel en el Servicio de Ginecología / Obstetricia, en el Programa de Acompañamiento al Quirófano en el Paciente Pediátrico, con la Unidad de Referencia Regional de Diagnóstico de Enfermedades Raras Pediátricas (DiERCYL), con la Humanización en el Servicio de Urgencias, con la Humanización en el Enfermo Oncológico en el Servicio de Oncología Radioterápica y las Nuevas Tecnologías en Cuidados Paliativos. La Comisión Central de Humanización tiene, a su vez, cuatro subcomisiones, y todas ellas se reúnen con asiduidad para poder llevar a cabo el llamado Plan Persona, coordinado desde servicios centrales.
Bajo el paraguas del Plan Persona, los hospitales estamos haciendo nuestros pequeños planes de humanización. El objetivo final de todos ellos es poner todo el conocimiento existente en nuestra organización y en nuestros profesionales al servicio de las personas que al final son los ciudadanos, los pacientes y los cuidadores, ofreciendo en primer lugar la sensibilidad y por supuesto, la ética en el acto del cuidado y poniendo en valor y resaltando así la dignidad humana.
- ¿Se va a aumentar la plantilla?, ¿en cuántas personas y en qué especialidades?
En este momento estamos en fase de consolidación de Consejería y estos proyectos tan importantes como este, no se pueden abordar en situación de provisionalidad. Después de los estudios que hemos realizado sobre la plantilla horizonte del nuevo hospital, el número de profesionales va a aumentar, especialmente en aquellos pertenecientes a la Dirección de Enfermería.
Los ítems que hemos tenido en cuenta para definir la plantille son: la población de referencia del hospital, tanto del Área de salud de Salamanca como de aquellas provincias en las que somos referencia; la cartera de servicios, como no puede ser de otra forma, que ya está muy definida y trabajada en estos dos años anteriores; la actividad que tiene el hospital, cada uno de sus servicios y unidades; la dotación y el plan de espacios definido por el plan del nuevo hospital; y la complejidad de la actividad asistencial que desarrolla cada uno los servicios.
- ¿Qué se ha aprendido del funcionamiento del Clínico para mejorar en el Nuevo?
Son totalmente distintos, el Hospital Clínico es un hospital antiguo, vertical, típico de la época en la que se construyó y el Nuevo Hospital es un modelo mixto: vertical en el área de hospitalización y horizontal en el resto, todo ello condicionado por las características del terreno donde está construido.
La nueva infraestructura nos va a facilitar mucho el trabajo de procesos asistenciales porque vamos a poder desarrollar una organización de forma transversal, una organización más matricial, con trabajo multidisciplinar favoreciendo la interrelación de los servicios.
Por otro lado, la circulación de profesionales y pacientes es totalmente independiente de la de los familiares y acompañantes, evitando uno de los grandes problemas que teníamos en los dos antiguos hospitales que era la aglomeración de personas en los diferentes circuitos y sus flujos.
Las características más importantes de este Nuevo Hospital desde el punto de vista estructural son: que los espacios favorecen la funcionalidad y la comunidad para usuarios y profesionales, además de mejorar la seguridad frente a agentes externos e internos; hacen más fácil el trabajo de humanización, nos permite la flexibilidad y la capacidad de realizar cambios en los espacios para introducir nuevos equipos, tecnologías y nuevos procesos asistenciales.
Luis Ángel González durante la entrevista con Paloma Tamayo.
- ¿Se podría hablar ya de un control absoluto del coronavirus en el Complejo Asistencial?, ¿cómo está el panorama ahora mismo?
Ahora estamos bien, la situación del coronavirus en este momento está muy controlada, pero nunca hay que bajar la guardia. La experiencia nos ha demostrado que hay que estar siempre alerta. Tenemos nuestro plan de Desescalada y de Reescalada que nos sirve de contingencia ante cualquier situación asistencial que se pueda plantear.
- ¿Cuáles son sus proyectos de futuro?
Tenemos que aprovechar el cambio al nuevo hospital para rediseñar la organización y el gobierno del hospital orientando la estrategia hacia todos aquellos procesos asistenciales que añadan valor a la organización y que obtengan resultados en salud. Es necesario e imprescindible implicar a todos los profesionales en la gestión del centro, integrando los principios de profesionalismo y la auto responsabilización en la gestión de los recursos.
Para ello, es necesaria la reorganización asistencial, el compromiso del ámbito hospitalario y de la organización hospitalaria con la salud poblacional, es decir, la prevención y la educación para la salud en colaboración y coordinación con Atención Primaria y, como hospital universitario, nunca podemos perder de vista la actividad del otro gran bloque, el docente, innovador e investigador a través de nuestro Instituto de Investigación Biomédica y la colaboración estrechísima que tenemos en este hospital con la Universidad de Salamanca.
Otro ámbito que hasta ahora teníamos un poco abandonado es la ambulatorización, es decir, desarrollo de hospitales de día, médicos especializados y polivalentes. También tenemos que desarrollar toda la actividad intervencionista ambulatoria, con la cirugía mayor y sin ingreso, la cirugía mínimamente invasiva, la alta resolución y telemedicina, es decir, tenemos que dejar de centrar el foco en el hospital y abrir un poco el foco hacia el exterior. Tenemos que buscar la asistencia del paciente en casa. Nos tenemos que abrir hacia la sociedad, no solamente con la salud poblacional y las actividades de prevención, sino también desde el ámbito asistencial. Tenemos que intentar que el paciente permanezca en su entorno y sobre todo con el tipo de paciente que vamos a tener en estos próximos años, que va a ser un paciente crónico y patológico donde venir al hospital significa un verdadero trastorno para él y para su familia. Por lo tanto, hay que buscar la teleasistencia.
Como conclusión, la gestión del cambio ha de que conseguir una conjunción entre las necesidades de atención de los pacientes, la tecnología, los recursos a usar, así como la importancia de hacer. Con el objetivo de lograr la satisfacción de la población atendida, adecuarlo a sus expectativas y logrando mejoras de la atención en términos de resultados en salud.
