Entrevista a José Manuel Ventura Cerdá, Director General de Farmacia y Productos Sanitarios de la Consellería de Sanidad Universal y Salud Pública- Generalitat Valenciana

«Necesitamos compartir más el conocimiento y la información»

En esta entrevista para New Medical Economics, José Manuel Ventura ha contado cuáles son sus líneas estratégicas para liderar la Dirección General de Farmacia de la Consellería de Sanidad Universal y Salud Pública de la Generalitat. También ha hablado del nivel de automatización en los hospitales valencianos, de las políticas de compra de medicamentos, de ensayos clínicos y los retos a los que se enfrenta, entre otras cuestiones.

• ¿Cuáles son sus líneas estratégicas para liderar la Dirección General de Farmacia de la Consellería de Sanidad Universal y Salud Pública de la Generalitat?

Las líneas que nos hemos marcado vienen del año 2018, coincidiendo con mi llegada a la Dirección. Son líneas continuistas, consisten en alinearnos con el plan de salud porque esta es la Dirección General no de Farmacia y Productos Sanitarios, sino de los ciudadanos que requieren prestación farmacéutica. Por ello, la orientación es clara para los ciudadanos. Somos el gestor administrativo y político que vela por los intereses de los ciudadanos y para ello, dentro de nuestro alineamiento con el plan de salud, con la normativa básica del Estado, la Ley de Garantías, que nos obliga a ser eficientes, a tener políticas de sostenibilidad, etc., el objetivo es cada uno de los pacientes en el ámbito del medicamento, también los productos sanitarios, los implantes, que todo esté lo mejor tratado posible dentro del contexto de recursos públicos y de manejo, en cuestiones de equidad, igualdad y seguridad.

Todos esos son los principios que compartimos, pero nuestras líneas concretas son seis. La primera va orientada a aumentar la eficiencia, quizá sea la línea más prolija; la segunda va orientada a incrementar la seguridad de los medicamentos y los productos sanitarios en general. La tercera va orientada a obtener resultados en salud; la cuarta a la integración de los procesos, pero también de las estructuras farmacéuticas. La quinta línea está orientada a las personas/ciudadanos, pero también a las personas que trabajan en la propia organización. Y la última línea está orientada a la investigación. En este sentido, tenemos las competencias sobre los ensayos clínicos de medicamentos, que no de la gestión de los ensayos ni de los investigadores.

Realmente son unas líneas de un plan estratégico de la Dirección General de Farmacia que están imbricadas dentro de un plan global de la Sanidad. Pero ahora nuestro proyecto de engarzar todo eso es longitudinalmente con el programa de optimización e integración terapéutica que acabamos de publicar, lo hemos ido desarrollando a lo largo de este último año, COVID mediante, es un programa que realmente lo que pretende es unificar y bebe de todas las líneas estratégicas comentadas. Es decir, va hacia la efectividad, hacia la seguridad y a la eficiencia, pero también hacia las personas y esa interconexión, es nuestro programa.

Queremos que se utilicen los productos con más efectividad, con más seguridad, con más eficiencia, que tengamos más resultados, que tengamos más capacidad de análisis y valoración de lo que vamos a usar y cómo lo ponemos a disposición de los profesionales y los profesionales a su vez cómo lo gestionan y cómo revierten hacia ellos.

El reto de trabajar en red, de ser solidarios en ese conocimiento de que lo que uno hace sirva para todos los demás. Que sea un sistema participativo en el sentido de que los problemas que tienen los hospitales o los departamentos de salud se puedan trasladar a los órganos que a su vez van a decidir sobre esos problemas. Y esos que decidan son los que luego lo tienen que desarrollar dentro del propio sistema. Es una integración de recursos y buscar la optimización del trabajo propio y del resultado.

• ¿Podría describirnos la estructura de la Dirección General Farmacia (número de profesionales, secciones, especialización por áreas, etc.)?

Estamos siempre en continuo cambio. Es una dirección muy básica y tradicional. Está el director, que en este caso soy yo, también hay una subdirección única de la cual dependen los tres servicios que dispongo: el servicio de prestación farmacéutica, el servicio de prestación ortoprotésica que controla tanto la parte de implantes como la parte de ortesis y prótesis, es decir, toda la ortopedia también. Y luego tenemos un servicio que en otras comunidades lo más habitual es que esté fuera de esta Dirección, es el servicio de ordenación, de control y vigilancia de productos sanitarios, tenemos todas las competencias sobre establecimientos sanitarios, sobre industria, sobre fabricación, etc. La farmacovigilancia depende de este servicio en el centro autonómico, los productos sanitarios y las industrias farmacéuticas y cosméticas.

La ordenación farmacéutica tiene competencia sobre las farmacias, pero también sobre los hospitales. Es decir, de entrada, los registros administrativos de apertura de un servicio de farmacia hospitalaria son a través de este servicio. Por ejemplo, en estos años hemos tenido una gran actividad en este servicio con los medicamentos peligrosos, las condiciones de elaboración, las normas de buena práctica. Básicamente este es el servicio que se ancla a la Agencia Española del Medicamento en lo que se refiere a la legislación y a las normas para su aplicación.

Para los aspectos no del producto y de su resultado en el paciente, sino los aspectos estructurales que tenemos que garantizar para tener una calidad en la manipulación y en el producto y en las instalaciones que tengamos. La distribución farmacéutica también se incluye aquí, cualquier ámbito farmacéutico, la estructura base y la calidad que debe tener cualquier proceso tiene que estar sometido a las normas que pone la Agencia y el Ministerio que fuera y nosotros tenemos el deber de inspeccionar.

• ¿Cuál es el nivel de automatización, relativo a medicamentos y productos sanitarios, en los distintos hospitales de la Comunidad Valenciana?

No somos ni la peor comunidad ni la mejor, ni mucho menos. El nivel de automatización en este sentido es bastante heterogéneo. En la Comunidad Valenciana contamos con 34 hospitales, de estos, entre un hospital comarcal a un hospital como La Fe hay una diferencia muy importante, incluso en hospitales de primer nivel, como el Clínico, el Hospital General de Valencia, el de Alicante, comparado con La Fe. También ha habido épocas en las cuales se ha invertido para ello y se han cometido los grandes cambios, La Fe es un hospital nuevo, de hace pocos años.

Hay hospitales que tienen alta tecnificación o automatización de casi toda la logística y medicamentos como es el Hospital La Fe. Y hay otros que, siendo importantes, no gozan de tanta automatización. Un reto que tenemos para los próximos años, y sí que es un compromiso de la Dirección General, que de hecho ya tenemos presupuestado y vamos a acometer, es tratar de igualar la automatización en muchos de los hospitales. De hecho, de las inversiones que ahora mismo tenemos previstas a La Fe va muy poquito. Sin embargo, a otros hospitales va mucha inversión. Todo esto hay que hacerlo respetando la idiosincrasia de cada hospital. En definitiva, la automatización es muy heterogénea todavía, pero vamos a tratar de igualarla en los próximos años, es un reto inmediato.

• ¿Cuáles son las políticas de compra de medicamentos en la Consellería? ¿Y la implicación de los gerentes de hospitales en este ámbito?

Ahora tenemos una política clara que apuesta por la compra pública centralizada sobre todos los procedimientos de adquisición centralizada. Obviamente, el cumplimento de la Ley de Contratos permitiría que los hospitales emitieran sus propios contratos. Pero con la Subsecretaría ahora sí que tenemos el pacto del objetivo de incluir todo lo que podamos y cuanto más mejor en compra pública centralizada a través de la central de compras. Esa es la política clara y estamos movilizando recursos exclusivos de la Dirección General para fomentar esos contratos y acuerdos.

En cuanto a los gerentes de hospitales con respecto a la adquisición centralizada para ellos supone un gran alivio porque ellos ya compran contra contrato, con procedimientos de adquisición más simples, sobre todo que además gestiona se y genera una facturación predecible y directa. Las empresas también cobran antes, es decir, ventajas para todos.

Para medicamentos huérfanos o de precisión es más complicado gestionar desde la central de compras porque aquí hay poco margen de negociación. Al ser tan exclusivos, lo que se negocia fundamentalmente en nuestro grado de participación, obviamente, es en las instituciones del Estado. En la comisión de Precios o la Permanente de Farmacia son donde tratamos de acotar lo mejor posible el marco en el cual se utilizará en el Estado español. Y luego habitualmente los laboratorios en estos casos suelen ser respetuosos. Es decir, que las condiciones de una Car-T no son diferentes en las comunidades autónomas, sino que vamos todas a las mismas condiciones porque ya las hemos fijado en las condiciones de financiación y aquí, de momento no hemos encontrado que nadie tenga una capacidad de negociación propia e independiente del resto del Estado, con lo cual es siempre complicado en estos productos. En muchas ocasiones sale a la luz un acuerdo marco, es complicado, son medicamentos exclusivos, están poco maduros en el mercado. Las compañías tienen unas políticas de cierta opacidad en los precios y en las condiciones. De hecho, siempre es una de las cosas que no quieren hacer públicas. Y en estos casos es complicado negociar de manera independiente.

La distribución de estos medicamentos huérfanos entre los hospitales de la Comunidad está dirigida por cómo esté la organización asistencial, las unidades de referencia, etc. Aún dependemos de un modelo sanitario que es muy egocéntrico en servicios hospitalarios concretos, nosotros tenemos dos centros acreditados para las Car-T (el Clínico y La Fe), esto implica que necesariamente todos los pacientes de la Comunidad Valenciana y de otras comunidades, cuando se tienen que tratar o van al Clínico van a La Fe, no pueden ir a otro lado. Ese mismo concepto implica que los hematólogos del Clínico y de La Fe cada vez vayan cogiendo mayor expertise, mayor conocimiento, pero  implica que  hematólogos de otros hospitales probablemente no compartan ese expertise, al final se crea una súper especialización, una referencia y una dependencia de unos centros.

En otras patologías, los grandes centros o unidades de referencia, sobre todo en enfermedades muy poco frecuentes, las ultra raras o muy particulares crean ese mismo centro de gravedad que luego a nuestra propia organización asistencial le cuesta mucho compartirlo. Y eso les pasa a hospitales porque están más alejados o no disponen de esas unidades al no tener el equipo médico, pero esto queremos cambiarlo radicalmente. Yo soy un farmacéutico, ahora casualmente director general, pero no deja de ser una cosa transitoria, y mi visión sí que la tengo que aplicar. Mi visión es que cuando te sientas en el despacho al fin y al cabo tú tienes unas competencias a nivel autonómico, con unos recursos a nivel autonómico y para mí son igual de válidos los recursos en el Hospital La Fe con una unidad de referencia que en el Hospital de Orihuela que está allí, con lo cual los recursos que disponemos estructurales, físicos, están a disposición de los pacientes allá donde esté el paciente. Y claramente esa tendencia es a evitar los silos de que los hospitales empiezan y acaban en su propio hospital, eso tenemos que vencerlo. De hecho, los pasos que hemos dado en tele farmacia o las estrategias que estamos haciendo para la proximidad de los pacientes lo van demostrando. Los pacientes tienen unos derechos y unas necesidades que a nivel estructural los servicios de farmacia o los hospitales tienen que satisfacer allá donde esté el paciente, no haciendo de foco de concentración para que todo el mundo vaya. Y es algo que nos costará porque es una cultura extendida en nuestra organización asistencial, pero hay que cambiarlo.

Nuestras estructuras tienen que ser capaces de solucionar o facilitar la prestación que el paciente requiere. Y no solo farmacéuticas, sino de políticas de controles y seguimientos de otro tipo de especialistas, no hace falta que todo absolutamente se controle en un silo opaco, en una unidad de referencia que sin duda serán estupendos, pero necesitamos compartir más el conocimiento y la información.

• En su opinión, ¿cuál es el mayor reto farmacéutico al que se enfrenta la Consellería de Sanidad Valenciana?

La digitalización es uno de ellos, pero excede el ámbito farmacéutico, porque la digitalización es un reto básicamente estratégico. Desde la farmacia estamos en una postura un poco adelantada respecto a otros ámbitos, porque para bien o para mal, siempre nos ha interesado la receta electrónica en el ámbito ambulatorio, en los hospitales los sistemas de oncología, pero no por una cuestión de controles, es una cuestión básicamente de seguridad, los farmacéuticos allá donde estuvieran, siempre han tenido una tendencia hacia la digitalización. Cuando los hospitales todavía no estaban muy automatizados y las historias clínicas eran a mano, los farmacéuticos ya hacíamos dosis electrónicas o ya hacíamos dispensación en unidosis.  La digitalización es un reto de sistema estructural, los servicios farmacéuticos tenemos partes buenas o ya ganadas, pero todavía tenemos partes que tenemos que resolver, sobre todo en el ámbito de interacción con el paciente y de resultados. Nos hemos dedicado a medir cosas muy concretas, de proceso, de utilización, pero nunca de resultados.

Tenemos grandes retos con algunos perfiles profesionales como genetistas, biólogos, moleculares, informáticos de la salud. Saber manejar datos es un reto importantísimo que corresponde a recursos humanos, a planificación. Y en el ámbito concreto de la Comunidad Valenciana, de que está todo imbricado, es poner en marcha el programa de optimización e integración terapéutica que he comentado, también tiene una parte de evaluación que hay que organizarlo y darle cobertura orgánica, y una parte asistencial, las decisiones que aquí se toman cómo llegan al médico que está en su consulta, cómo se ejecuta eso. Este es un reto muy importante, es de gestión y depende más de nosotros y no tanto de otras cosas, pues la digitalización depende de muchas personas a la vez.

• ¿Cómo cree que se puede mejorar la Atención Farmacéutica Hospitalaria?

Básica y fundamentalmente tenemos que darle una visión y un alcance un poquito más arriba del hospital.

Las competencias de la farmacia hospital se mantienen como hace 10 años, pero los pacientes ya no están dentro del hospital. Por lo tanto, aunque tú tienes las mismas competencias, vienen otros medicamentos para otras patologías, etc. Los farmacéuticos tienen que formarse en lo que viene, pero eso ha pasado siempre, ese reto de aprender ya lo llevan un poco en su ADN. El reto importante es que la visión y el alcance de la farmacia hospital ya no sea el hospital, sino los pacientes que en un departamento de salud que puede ser un área de 200000 personas, requieren medicamentos cuya competencia recae sobre ti. Y esos pacientes ya no están todos ingresados. Tienes muchísimos en hospitales de día o en centros sin ingreso y tienes muchísimos que son ambulatorios y son competencia de la farmacia hospital. Entonces el reto es que esa actividad se integre en un contexto de todo el departamento.

En la Dirección General en prácticamente dos meses hicimos casi 30 mil entregas en domicilio, las tuvimos que organizar prácticamente de un día para otro.  Lo hicimos con una visión totalmente distinta que otras comunidades, se hizo para todos los hospitales, toda la comunidad, todos los pacientes. La pandemia nos ha obligado a tener que hacer esas estrategias de emergencia y cuando las tienes implementadas, te das cuenta de que te has montado en la bici y ahora no hay que parar de pedalear, porque si no te caes. Los pacientes lo reclaman. Estás dando una mejor calidad asistencial, nos obliga a reorientarnos y a cambiar. Es decir, que tienen muchas esclavitudes y dependencias, pero también da una visión y unos resultados y unas expectativas de lo que es la prestación completamente diferente.

Dentro del programa de optimización acabamos de publicar el Plan de Asistencia Farmacéutica Telemática para pacientes que requieren medicamentos de uso hospitalario, concretamente de las unidades de pacientes externos. Aprobar ese plan de telefarmacia implica que se haga en todos los hospitales, hemos establecido dicho convenios y colaboración con colegios de farmacéuticos y con la distribución para que esto esté dentro del canal farmacéutico. Es la apuesta y el modelo que hemos llevado a cabo, también en los centros sanitarios, obviamente, porque es estructura propia. Lo que implica este programa son dos aspectos fundamentales: la entrega en proximidad al paciente y el contacto del farmacéutico de hospital o la farmacia del hospital con el paciente por medios telemáticos. Es decir, que ya no es solo el producto que el paciente recoge en un sitio concreto, sino además también es la posibilidad para preguntar dudas…

El primer factor que influye sobre la adherencia es la relación que tiene el paciente con el sistema sanitario. Cuando esa relación se basa en la confianza y en la satisfacción de los servicios que damos, generalmente los pacientes son más adherentes con las recomendaciones que les hacemos.  Cuando el paciente está cabreado habitualmente no es así. Entonces, satisfacer las necesidades de los pacientes que a veces son logísticas o terapéuticas es fundamental. Esa relación con el sistema sanitario les da tranquilidad y en general, aumenta mucho la satisfacción, y eso sin duda aumenta no solo la adherencia, sino los resultados, la percepción de seguridad…

• ¿Cuál es su visión sobre la Comisión Interministerial de Precios de Medicamentos y Productos Sanitarios?

Yo tengo una visión muy positiva y en creciente positivismo. la Comisión de Precios ahora mismo la entiendo como un sistema “federado de decisión”.  Afortunadamente desde el año aproximadamente 2015, con los diferentes directores que han habido, ha habido un fenómeno de no solo de apertura, sino también de transparencia y sobre todo de participación. Ahora mismo entiendo que es un órgano que con todas las mejoras que podamos hacer metodológicas, estructurales, etc. tenemos una gran virtud. Hemos conseguido un grado alto de cohesión y de gobernanza compartida, de compartir objetivos y problemas comunes e intentar darle soluciones comunes. Y ahora mismo creo que hay que felicitar al ministerio, a la cartera, porque está logrando esta cohesión.

• ¿Cuál es la participación de los hospitales valencianos en la realización de ensayos clínicos?

Es razonable. Me gustaría que fuera más, de 198 ensayos clínicos que tenemos activos, 180 prácticamente se ejecutan en hospitales públicos. Hay hospitales como el Clínico y La Fe que desarrollan muchos ensayos clínicos simultáneamente. Y luego, por otra parte, sobre todo fundaciones, sobre todo La Fe, que incluso es centro de referencia. Tenemos que intentar ser competitivos en este sentido.

Tenemos una estructura muy atomizada. Hay comunidades como Cataluña que se han profesionalizado mucho, de manera que centra mucho la estructura administrativa para captar el ensayo clínico. Nosotros somos una comunidad que nuestro negocio va más a realizar el ensayo que a ser competitivos en los comités, porque en definitiva nuestros comités no tienen colaboración público-privada, son comités públicos que no tienen ánimo de lucro. Entonces, se desarrollan muchos ensayos clínicos en muchos hospitales, fundamentalmente en La Fe y en el Clínico son los que más, el Hospital General de Alicante y el de Valencia también tienen muchos. Pero todo esto estamos hablando de Fase III, promovido por la industria. Lo que quizá nos falta y debemos plantearnos es el establecimiento de unidades de investigación dentro de la clínica que fomenten fases II, ajenos a la industria, por el propio impulso del investigador.

Hace falta que la gobernanza entre las fundaciones de investigación y las gerencias de los hospitales esté un poco menos separada. Ahora mismo tenemos esos problemas, hay que intentar nuevamente integrarlos porque está dentro del entorno.

• ¿Cómo se ha adaptado la Farmacia a la nueva situación que ha provocado la COVID-19?

Las oficinas de farmacia más que se han adaptado, decir que han sido de los pocos establecimientos junto a los supermercados que han mantenido su ritmo habitual. Es uno de los muy pocos sectores que no ha modificado su oferta, ni su estructura, ni sus atribuciones. Es decir, que hasta ahora no se han mantenido fuera de ella y han mantenido su actividad. Las farmacias de la Comunidad Valenciana se han considerado servicios esenciales y han mantenido su actividad como los supermercados, hay muy pocos sectores que han mantenido la actividad con los riesgos y las incertidumbres que tenía. Con lo cual la adaptación de las farmacias como de otros sectores estratégicos en España ha sido loable, pero por el esfuerzo que han hecho, en las peores circunstancias se han mantenido ahí.

En el ámbito de las estructuras propias como farmacias de hospital, en la Comunidad Valenciana sí que es verdad que la adaptación ha sido ha sido mucho más revolucionaria porque ha implicado tener que cambiar muchísimos de los procesos internos y externos, estábamos con hospitales saturados, con unidades de cuidados intensivos saturadas y con prácticamente toda la hospitalización dedicada a COVID, con problemas que hemos tenido que gestionar nosotros personalmente, de desabastecimiento, de algunos productos para sedación, eso implica que cuando tú estás trabajando en el hospital tienes que dar cobertura a los pacientes que tienes. Entonces la adaptación de la farmacia de hospital, pero no solo la farmacia, sino de todos los servicios clínicos del hospital han tenido que adaptarse a una velocidad tremenda. No ha sido una adaptación planificada, sino que en muchos casos ha sido ir al compás de lo que iba ocurriendo. Y eso ha significado un gran esfuerzo. Los profesionales sanitarios se han tenido que adaptar a algo no planificado, algo que el que les ha sobrevenido y que han sacado con cierto éxito.

Bien es cierto que ahora el post implica repensar qué procesos, qué procedimientos han venido para quedarse y cuáles son realmente adecuados. Y, sobre todo, lo que deberíamos de reflexionar todos los sectores sanitarios es ¿en qué podemos soltar lastre? Porque quizá ahora pensemos que había muchas cosas que hacíamos que no sirven para demasiado y en Sanidad nos pasa.

Estamos en una crisis que nos obliga a cambiar a veces sobre la marcha y otras no. Una cosa es el cambio que afrontas para satisfacer la crisis, pero otra cosa es cuando va pasando el tiempo y tú tienes capacidad de reflexionar sobre lo que has hecho, sobre lo que hacías o lo que tienes que hacer, sobre las necesidades y soltar lastre es muy importante. España además es un país muy burocrático, los mismos papeles pasan por 20 sitios, van y vienen y al final no sabes exactamente cuál es la utilidad.

• ¿Cómo se puede equilibrar la incorporación de la innovación en medicamentos y la sostenibilidad del sistema sanitario?

Esto es un debate en sí mismo, porque de esto hay mesas y mesas que se dedican solo al acceso y a las barreras. Tenemos que cambiar el foco de los de los pseudo intereses derivados del uso de un producto al interés real de la población. ¿Qué repercusión sobre la salud real tienen los productos? Ahora estamos en una fase en que los productos son cada vez para más personas, porque hay diagnósticos nuevos y cada día aparecen tres marcadores genéticos que determinan una enfermedad que no existía. Y cada vez vienen productos más específicos de un impacto económico mayor y con una evidencia, digamos, de un marcador subrogado. Debemos saber qué ganancia en salud vamos a reportar a los ciudadanos en base al consumo que se haga de esta innovación, esto tendría que ser uno de los puntos clave.

Hay que incrementar el presupuesto sanitario. Obviamente el presupuesto sanitario en España sigue estando por debajo de la media europea, pero no para gastárnoslo en más medicamentos. A lo mejor hay que gastarse más en prevención, en salud pública, en atención primaria, porque esos son determinantes de salud que dan mucha más salud que a lo mejor un fármaco nuevo que acaba de llegar y nos gastamos más en el fármaco nuevo. Eso es lo que hay que ver. Y luego, obviamente, el tercer punto es la evaluación de las tecnologías y los productos. Necesitamos saber si está cumpliendo las expectativas, habrá que medir, la evaluación es otro factor clave, bajo mi punto de vista.