Para comenzar esta sección en el nuevo año 2024, he elegido como tema algo que supone un reto para el sistema sanitario y para los gestores, ¿cómo conseguir que los profesionales con talento se queden en las organizaciones sanitarias públicas?, ¿qué hacer para no perder capital humano?, ¿qué pueden hacer los gestores del sistema público para retener talento en un sistema donde mandan bolsas de empleo, cuyo mérito principal, tradicionalmente, es tener antigüedad y aprobar una oposición?

Hablar de cómo retener el talento en el sistema público no es fácil con una estructura donde solamente cuentan tres pilares: la igualdad, el mérito y la capacidad. Esto se traduce en que igualdad equivale casi en exclusiva a los años trabajados.  Los méritos, a currículum construidos, no por competencias sino con formación continuada acreditada, sin enfoque específico en muchas ocasiones y con alguna publicación, pero con escaso valor y peso. Y donde la capacidad se demuestra casi de manera exclusiva en aprobar un examen, pero a veces ni eso, cuando hay consolidaciones. Por tanto, parece que retener el talento joven en estas circunstancias, con la estructura actual de Recursos Humanos y sus rígidos procedimientos de acceso, no parece una prioridad para las organizaciones sanitarias públicas a las que les resulta de poco interés lo de retener el talento.

En consecuencia, la planificación de acciones capaces de retener talento, si se quiere trabajar en ello, deberían estar en manos de gestores de cada institución, ejerciendo un liderazgo transformacional y desde luego, humanizado.

Los comportamientos tradicionales solo han conseguido que excelentes profesionales salgan de nuestras organizaciones sin ni siquiera aprovechar su aportación, su conocimiento tácito en beneficio de los servicios y por tanto, haciendo que se empobrezcan las instituciones en el ámbito de la innovación organizativa.

La pérdida de capital humano, de talento nos hace menos competitivos, y también nos obliga a que se pierda en eficacia y eficiencia cuando se desaprovecha el talento de los jóvenes.

Cabe pensar: ¿Qué es el talento para las organizaciones sanitarias? Y, ¿a quién debería de retenerse?

Al hablar de talento en la sanidad pública, los gestores no deben solo pensar que el talento se aporta desde una disciplina de salud, por tanto, que solo es preciso trabajar desde la división médica, como se ha intentado hacer clásicamente, sino que el talento y su desarrollo está en cualquier lugar de la organización y es preciso pensar que puede estar en otro tipo de profesionales el enfoque innovador y regenerador de la institución.

Se trata de ser capaces de ver quién puede aportar desarrollo, innovación o creatividad, con independencia de la división a la que pertenezca. Tener presente este enfoque permitirá a los gestores desarrollar políticas de personas que sirvan para promover el talento, su desarrollo y aprovecharlo en beneficio de los servicios y de las personas que lo ejercen.

En apariencia, con el tipo de estructura de la gestión de personas que se hace en el sistema sanitario, parecería que no es posible trabajar la retención del talento, sin embargo, los gestores deberíamos de hacer un esfuerzo para promover y conseguir que el talento de los empleados sea considerado uno de los activos de nuestras organizaciones. Y este talento que está en los jóvenes de manera real o potencial, sea valorado como un activo de los equipos de profesionales que lo poseen, ya sea el que aportan los médicos, ya sea el que aportan las enfermeras o enfermeros, o el de los terapeutas… el de todo trabajador capaz de incorporar el desarrollo, innovación organizativa, compromiso y respeto institucional para la mejora de los servicios.

Es importante recordar qué significa el termino talento.  Ya el profesor Drucker, nos decía que en la sociedad postcapitalista, “el factor clave de la producción ya no es el capital, ni la tierra, ni el trabajo, sino el conocimiento, y que, en esta nueva sociedad, las clases sociales están formadas por los trabajadores del conocimiento y los trabajadores de los servicios”. Por tanto, las personas, son el mejor activo de las organizaciones porque contribuyen a su sostenibilidad, dan valor, discriminan qué es lo importante y son capaces de identificar qué es lo que no funciona para poder generar cambio.

David Watkins de Softscape ya en 1998 acuñaba por primera vez el término y lo define como “el proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y además desarrolla y retiene a un recurso humano existente”. Según Morales, se define al talento humano en 2002 como: “la aptitud intelectual de la persona de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño”. En definitiva, el talento humano se define como la inteligencia y aptitudes de las personas.

Existe un concepto clave para definir a las organizaciones con una vocación nada despreciable, se trata de las denominadas “organizaciones inteligentes” que son aquellas capaces de desarrollar la gestión del talento humano. Y esto lo hacen buscando el reconocer aquellos empleados que son más valiosos para cualquier área o proceso.

Sabemos que una organización que cuenta con un plan de gestión de talento humano sólido puede asegurarse de que la gente correcta desempeña los roles correctos aprovechando sus habilidades y experiencia para la innovación y la productividad, apoyando de forma explícita su desarrollo.

La gestión del talento humano, por tanto, es el conjunto de procesos de recursos humanos, integrados que están diseñados para atraer, desarrollar, motivar y retener a los empleados de una empresa.

Para trabajar en la gestión del talento como una organización inteligente, se requiere no de administradores, como son algunos de los gestores en el ámbito las organizaciones sanitarias del ámbito público, sino de directivos con competencias para el ejercicio de un liderazgo humanizado. Se trata de un enfoque de liderazgo que pone a las personas en el centro y prioriza el bienestar y desarrollo de los colaboradores.

Este estilo de liderazgo reconoce la importancia de tratar a los colaboradores como seres humanos completos, considerando sus necesidades emocionales, aspiraciones y valores personales. El liderazgo humanizado que busca crear un entorno laboral en el que los colaboradores se sientan valorados, respetados, apoyados y motivados para alcanzar su máximo potencial.

También este tipo de liderazgo debería de ser reconocido porque es ejemplo. Se trata de entender que además el líder humano es una buena persona, un ejemplo, conoce la tarea y enseña, es capaz de guiar, sabe hacer crecer, transmite respeto, contagia valor y comparte conocimiento y experiencia.

Estas son las condiciones necesarias para trabajar la retención del talento, por un lado, definirse como una organización inteligente que trabaja de manera explícita en la gestión de personas y en el desarrollo del talento y por otra, que sus líderes cumplen el perfil de liderazgo humanizado y posean las competencias necesarias para ejercerlo.

Desde luego, existe un tercer elemento, es el de ¿cómo reconocer el talento y cómo entender aquello que retendría a las personas en nuestra organización? ¿Dónde se encuentran sus intereses y qué podemos ofrecerles para que no se marchen?

Los profesionales de hoy no valoran exactamente lo mismo que los de ayer. Y las organizaciones no conocen realmente lo que desean hoy sus empleados. Se sabe poco sobre qué es aquello por lo que les valdría la pena quedarse, que es lo que hoy interesa a los jóvenes.

Muchos gestores plantean “lo que retiene el talento es el dinero”, puede ser, aunque no lo comparto. Desde luego, un salario digno es importante, sin esa condición, no es posible hablar de otra cosa, pero para mí no es el único elemento de la cesta de compensaciones que llevaría a retener a los jóvenes en una organización, si fuese así sería demasiado fácil y en mi modesta experiencia pensar así es erróneo.

Según el informe Ipsos Global Advisor on Global Hapiness (2019) los empleados de España son los más infelices de toda Europa, esto nos debe hacer reflexionar.

Diariamente se comenta que los profesionales de la salud están enfadados e insatisfechos.  Pero se buscan soluciones no globales sino para contentar a un grupo concreto con dinero o proponiéndole condiciones poco estudiadas en sus consecuencias y esto tiene también el efecto de desmotivar para el resto. Desde 2020, estamos en un bucle que no permite innovar y no trae soluciones, desde luego se ha utilizado el dinero para resolverlo todo, pero sin éxito.

Los datos que tenemos revelan que el número de trabajadores felices en España ha disminuido, según datos de la VIII encuesta sobre felicidad en el trabajo de Adecco (2019) ante 3.500 trabajadores a nivel nacional, donde casi un 25% de media de los trabajadores indican ser infelices en su trabajo, aumentando la infelicidad en 7 puntos de media desde el año 2011 y habiendo grandes diferencias en diversas CCAA, desde el 42% de infelicidad en La Rioja, hasta el 14% en Castilla-La Mancha.

Sin embargo, existen algunos estudios que afirman que “promover la felicidad, es promover el talento”. Por tanto, esta debería de ser una línea de acción real para los gestores de las organizaciones públicas del sistema sanitario.

La felicidad en el trabajo es la clave para facilitar la retención del talento. Los servicios sanitarios que no pueden competir salarialmente porque igual no está en su mano, pueden trabajar para incorporar elementos de la felicidad en el trabajo. Los profesionales más felices permanecen más tiempo en las organizaciones, son más productivos, cooperan más, aprenden mejor, son más cívicos, desempeñan mejor su trabajo y además, generan climas positivos en los que la comunicación en la organización es mucho más fluida y eficaz.

El compromiso personal, satisfacción laboral y compromiso organizativo-afectivo, recogen de forma amplia el concepto de felicidad en el trabajo según el estudio de Salas, y por esto son tres pilares a consolidar.

En algunos estudios, se plantea felicidad como meta. La meta no es el dinero, el éxito profesional o los viajes a paraísos tropicales, parece ser que las personas valoran mucho más las relaciones con los demás, y que esto determina que estemos más o menos satisfechos con nuestra vida. Por tanto, las relaciones laborales satisfactorias nos hacen más felices y nos mantienen más sanos. En un mercado global normalizado, tanto oferta como demanda deberían poder permitir a las personas elegir, y la elección está condicionada también con elementos intangibles.

Además del de las relaciones con los compañeros, la disponibilidad de tiempo personal es un activo muy valorado. Hoy en día existe una corriente en la que se aplica la relatividad del estatus o de progreso laboral a cualquier precio.

Sin duda, también tiene valor el acceso y la gestión en el mundo virtual. El uso de la tecnología de la información es de gran importancia para los jóvenes, las comunidades virtuales. La tecnología ha modificado la forma de relacionarnos con el entorno, transformando también las estrategias de producción y, sobre todo, la manera en que los jóvenes aprenden, se desempeña, se agrupan, colaboran o hacen equipo.

Contamos con la generación mejor formada en décadas a todos los niveles y ámbitos disciplinares y los nuevos profesionales aportan diferentes enfoques disciplinares basados en evidencia científica generada por ellos, en nuestro caso concreto, las enfermeras del siglo XXI desde luego no son las del siglo XX, aportan especificidad, conocimiento, creatividad y por tanto, son capaces de enriquecer el sistema y traen la capacidad de resolución en su área a los equipos de los que son miembros, lo único es que hay que saber que aportan talento como otras disciplinas y por tanto, capacidad de decidir.

Así pues, mis sugerencias para los líderes de las organizaciones sanitarias:

Pensar que los equipos los forman personas, disciplinas que quieren ser reconocidas en sus competencias, que buscan su diferenciación para aportar especificidad al objetivo común del sistema, servicios sanitarios excelentes donde todos los prismas se reconocen como válidos.

Lo gestores deben de estar dispuestos a trabajar cestas de compensaciones en el ganar-ganar, significa reconocer el talento, darle luz, promover el compromiso y desde luego, personalizar las recompensas con trasparencia y con diferenciación.

Es importante salir de la Base de Maslow: cada uno necesita cosas diferentes y es preciso conocerlas y comprenderlas para gestionarlas y proporcionarlas. Debe valer la pena trabajar desde el enfoque de la búsqueda de la felicidad en el trabajo, eliminando la toxicidad y el igualitarismo.

Por tanto, es preciso, repensar lo que se está haciendo: perdiendo talento que solo lleva a la frustración y al fracaso. Se hace necesario crear un sistema donde los profesionales puedan elegir según los perfiles que mejor se adapten a sus necesidades y capacidades.  Crear cestas de compensaciones con tiempo personal, mejores tecnologías de la comunicación, equipos donde se promueva la colaboración y el reconocimiento parecen claves. Promover las relaciones laborales positivas también. Medir el impacto del cambio y corregir desde la aportación del talento promoviendo su visibilidad y gestionando su participación. Atreverse a probar alternativas también es demostrar que sabemos trabajar desde el talento y valorarlo en el sistema de gestión público se convierte en una tarea para los gestores del 2024.

Bibliografía

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Videos de Toni Nadal. El valor del esfuerzo y todo se puede entrenar.

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