Los hospitales, a pesar de su invaluable labor, enfrentan desafíos significativos en cuanto a la gestión de procesos. La estructura organizativa tradicional, basada en departamentos y especialidades, puede generar fragmentación y dificultar la coordinación entre profesionales y servicios. Esto puede traducirse en demoras, duplicación de pruebas, ineficiencias y, en última instancia, una experiencia menos satisfactoria para el paciente.

La reorganización funcional se presenta como una solución prometedora para abordar estos desafíos, como concepto general, busca superar las limitaciones de la estructura tradicional basada en departamentos y especialidades, promoviendo una organización centrada en los procesos clave que atraviesan el hospital. Este enfoque implica rediseñar la estructura organizativa y los flujos de trabajo, en lugar de las divisiones departamentales. De hecho, las Unidades de Gestión Clínica (UGC) pueden considerarse una evolución o una forma específica de implementar la reorganización funcional en el ámbito hospitalario, ya que materializan esta idea al crear unidades autónomas y multidisciplinares que gestionan un proceso específico o un grupo de pacientes con características similares.

Las Unidades de Gestión Clínica (en adelante –UGC-) surgieron como un modelo innovador para mejorar la eficiencia y la calidad de la atención en los hospitales públicos. Su objetivo principal es otorgar mayor autonomía y responsabilidad a los profesionales sanitarios en la gestión de los recursos y la toma de decisiones clínicas. Sin embargo, a pesar de sus buenas intenciones, las UGC enfrentan desafíos significativos en la integración de los diferentes profesionales que las conforman.

Uno de los principales problemas radica en la diversidad de perfiles profesionales que coexisten dentro de una UGC. Médicos, enfermeras, fisioterapeutas, trabajadores sociales y otros especialistas, cada uno con su propia formación, cultura y perspectiva, deben trabajar juntos para lograr objetivos comunes. Esta diversidad, si bien enriquece la atención al paciente, también puede generar dificultades en la comunicación, la coordinación y la toma de decisiones compartida. Un intento loable, sin duda, de insuflar un aire fresco en la anquilosada estructura sanitaria, de dar voz y voto a quienes, día tras día, libran la batalla contra la enfermedad. Pero, como en toda empresa humana, las sombras se alargan y los obstáculos se yerguen, amenazando con frustrar las mejores intenciones.

‘Las UGC representan una oportunidad para mejorar la eficiencia, la calidad y la sostenibilidad del sistema sanitario público’

La idea es hermosa, casi utópica: un equipo multidisciplinar todos unidos en un mismo equipo, remando en la misma dirección, con la mirada puesta en el paciente. Pero la realidad, como siempre, es más terca, más prosaica. Cada cual, con su lenguaje, con sus costumbres, con sus prioridades. El cirujano, acostumbrado a la precisión del bisturí, impaciente ante la lentitud de la burocracia. La enfermera, con su ojo clínico para detectar el sufrimiento oculto, a veces desbordada por la avalancha de tareas. Y así, cada uno en su trinchera, luchando por hacer lo mejor posible, pero sintiéndose, a menudo, como un náufrago en una isla desierta.

Y es que, ¿cómo lograr que un equipo funcione si cada miembro habla un idioma distinto? El médico, con su jerga técnica, impenetrable para el profano. La enfermera, con su lenguaje directo, a veces malinterpretado por el doctor. Y en medio, el paciente, perdido en un mar de palabras que no entiende, temeroso de preguntar, de parecer ignorante.

Pero no solo es cuestión de lenguaje. También de cultura, de formas de entender el trabajo. El médico, acostumbrado a la soledad del consultorio, a tomar decisiones en solitario. La enfermera, habituada al trabajo en equipo, a la colaboración constante. Y así, cada uno tirando de la cuerda hacia su lado, sin darse cuenta de que, al final, todos acaban cayendo al suelo.

Y luego está la falta de claridad, la incertidumbre que flota en el aire. ¿Quién hace qué? ¿Quién decide qué? ¿A quién rendir cuentas? Preguntas sin respuesta, que generan desconfianza, recelos, luchas de poder. Y en medio, de nuevo, el paciente, convertido en una pelota que va de un lado a otro, sin saber a quién acudir, a quién confiar su salud.

No es fácil, no. Cambiar las costumbres de toda una vida, romper las barreras que nos separan, aprender a trabajar juntos, a confiar los unos en los otros. Pero es necesario, imprescindible, si queremos que las Unidades de Gestión Clínica sean algo más que un bonito nombre, si queremos que de verdad sirvan para mejorar la atención a los pacientes.

Quizá la solución esté en empezar por lo pequeño, por crear espacios de encuentro, de diálogo, donde cada uno pueda expresar sus miedos, sus dudas, sus esperanzas. Quizá en aprender a escuchar, a ponerse en el lugar del otro, a entender que todos, al final, perseguimos el mismo objetivo: el bienestar del paciente. Quizá en recordar que, más allá de las diferencias, todos somos parte de un mismo equipo, de una misma familia, la familia de la salud.

Algunos ejemplos reconocidos del buen hacer y efectividad de las UGC:

Unidad de Gestión Clínica de Cirugía Ortopédica y Traumatología del Hospital Universitario Virgen del Rocío (Sevilla): Esta UGC ha sido destacada por su eficiencia en la gestión de recursos, la reducción de las listas de espera y la mejora de la calidad asistencial.

Unidad de Gestión Clínica de Oncología Médica del Hospital Universitario 12 de Octubre (Madrid): Esta UGC ha implementado un modelo de atención multidisciplinar que ha mejorado la coordinación entre los diferentes especialistas y la satisfacción de los pacientes.

Unidad de Gestión Clínica de Salud Mental del Hospital Universitario de Bellvitge (Barcelona): Esta UGC ha desarrollado programas innovadores de atención comunitaria y ha logrado reducir el número de ingresos hospitalarios.

Unidad de Gestión Clínica de Atención Primaria del Centro de Salud El Palo (Málaga): Esta UGC ha implementado un modelo de atención centrado en el paciente y ha mejorado la accesibilidad y la continuidad de los cuidados.

Además de estos ejemplos concretos, es relevante mencionar que las UGC tienden a funcionar mejor en áreas donde la atención al paciente requiere la colaboración de múltiples especialistas y la coordinación de diferentes servicios, como oncología, enfermedades crónicas o cuidados paliativos. Y en hospitales con una cultura de innovación y mejora continua.

A pesar de los desafíos, las UGC representan una oportunidad para mejorar la eficiencia, la calidad y la sostenibilidad del sistema sanitario público, siempre y cuando se implementen y gestionen adecuadamente.