Una de las acepciones de innovación es, simplemente, hacer las cosas de manera diferente a las que tradicionalmente se está haciendo, siempre que esa nueva manera aporte un valor añadido tangible al resultado final. La fabricación en cadena del modelo Ford T a principios del siglo XX, o los modelos de gestión Lean y Six Sigma de finales del mismo siglo, no son más que innovaciones en la forma de hacer las cosas.
Estas ideas y comportamientos, que podríamos llamar disruptivos ya que suponen romper con el modelo “tradicional” de hacer las cosas: “aquí siempre se ha hecho así” (entendamos “aquí “ como guidelines, directrices, costumbre, inercias,…), en muchas ocasiones no son entendidos ni tampoco apoyados ya que a todos nos genera inquietud e incertidumbre, y nos supone un esfuerzo salir de nuestra zona de confort donde encontramos la seguridad que nos da, sin questionar, el marco de actación vigente.
Recuerdo que en mi juventud, en esa época donde una vez terminados los estudios universitarios cambiabas de trabajo con cierta frecuencia hasta encontrar tu sitio, después de haber recalado en empresas de diferentes sectores (maquinaría agrícola, trading de materias primas, …) a los tres meses de haberme incorporado a una nueva compañía en el área de ventas en un sector nuevo para mi, en el que mi conocimiento y experiencia eran nulas, plantee a la dirección de ventas y dirección general un negocio, que de cerrarse podía suponer un impulso considerable a las ventas de ese año y siguientes, la fidelización de un cliente y el acceso a una nueva técnica a un mayor número de profesionales que se convertirían en impulsores y defensores de su uso e implementación dentro de su colectivo.
Hasta ese momento, existía una configuración y referencia SKU única de ventas, que incluía el componente principal (una consola) y los accesorios (componentes que se enchufaban a la consola y que eran imprescindibles para la realización del trabajo) y que precisamente por sus especificaciones de uso, eran los más susceptibles de sufrir averias. Por poner un ejemplo para entendernos, que no es el caso, pensemos en una red interna de IT, la consola sería la infraestructra central (host y redes), y los accesorios, los periféricos.
El cliente quería comprar 4 consolas, pero tenía sus dudas acerca de los accesorios, ya que además de ser el componente con más riesgo de averías, iba a ser utilizado por mucha gente diferente, con lo que ese riesgo se incrementaba exponencialmente.
La solución propuesta, vender por una parte las consolas al cliente y por otra parte los accesorios a cada uno de los usuarios, suponía, para el cliente, además de un ahorro, eliminar una de las preocupaciones y barreras para realizar la inversión, y para la compañía ampliar su potencial de ventas ya que vendería accesorios a todos los potenciales usuarios. Sin embargo, era totalmente disruptiva para la compañía y el sector, no se entendía que se vendiera “por partes” una única referencia, cuando todas los competidores vendían esa configuración con sus equipos. La mayor oposición la encontramos en la Dirección Financiera, pues suponía recalcular los costes, márgenes y precios de venta de cada uno de los componentes “partes” de esta nueva configuración, y además revisar las directrices establecidas. La operación salió adelante, y hoy, es un estándar en todas las compañías que comercializan este tipo de equipos. El valor añadido: aporta a todos los compradores la flexibilidad de confirgurar la composición que necesitan. La innovacion: aplicar unas prácticas que ya eran un estándar en otros sectores y que, sin embargo, representaban una nueva forma de hacer las cosas generando un valor añadido en el sector.
En las redes sociales, con mucha frecuencia nos encrontramos publicadas grandes frases atribuidas a reconocidos y admirados personajes históricos. Algunos ejemplos:
“Solo hay una manera de evitar la crítica: no hacer nada, no decir nada y no ser nada”, Aristóteles.
“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”, Albert Einstein.
“El progreso es imposible sin cambio, y aquellos que no pueden cambiar sus mentes no pueden cambiar nada”, George Bernard Shaw.
Sin embargo, a pesar de ser ampliamente recomendadas, retuiteadas, aplaudidas, al final se quedan en eso, una frase motivadora con muchos likes.
Las precauciones, incertidumbres y miedos, unido al amparo y tranquilidad que nos genera el no salirnos del marco establecido, nos paralizan y bloquean popuestas de innovar y obtener resultados diferentes haciendo las cosas de diferente manera, aunque seamos conscientes que el marco actual tenga fallas, derivadas de decisiones con carácter general susceptibles de mejora.
Como indica M. Angel Ariño, director y profesor del Departamento de Análisis de Decisiones del IESE, y autor de varios libros, entre otros “Iceberg a la vista”, en su blog “Toma de Decisiones” del 24 de noviembre de 2022, titulado “Efectos colaterales” nos habla del peligro de la toma de decisiones con carácter general para la solución de un problema concreto: “Cuando se establece una norma de carácter general para solucionar una situación concreta, esto normalmente acaba trayendo problemas. Esa norma, que es de carácter general, hay que aplicarla en otras situaciones y lo que provoca es una clamorosa injusticia. Son los efectos colaterales no pretendidos, que acaban apareciendo.” Hace unos meses, un ejecutivo me contaba que un banco, llevaba más de 1 mes solicitando una factura para poder implementar y firmar un leasing con uno de sus clientes. La factura no se emitía ya que faltaba el informe de solvencia, en este caso aplicado banco, que como norma era requerido por la empresa para cualquier operación (directriz general y plenamente justificada de los Departamentos de Risk&Credit para operaciones de cierto riesgo). Curiosamente, el banco que debía ser analizado y favorablemente evaluada su solvencia para emitir la factura, era el mismo banco con el que la empresa gestionaba todas sus operaciones. Este ejemplo lo que nos sugiere es que en la aplicación de las directrices con caracter general, para evitar riesgos colaterales no deseados, se debe aplicar, como dicen los gallegos, “con sentidiño”, sino, podremos dejar todo este tipo de decisiones en manos de programas de ordenador, más o menos complejos, que tomarán decisiones “si/no” ajustándose a los parámetros establecidos evitando la posibilidad de errores humanos.
Sharon K. Parker and Gwenith G. Fisher, en su artículo How Well-Designed Work Makes Us Smarter, MIT Sloan Review Marzo 02, 2022, nos hablan de como el diseño del puesto de trabajo, puede acelerar el aprendizaje, impulsando la aplicación del conocimiento y experiencia adquirida por los trabajadores, sobre todo en entornos complejos, desarrollando nuevas estrategias. En definitiva, buscando nuevas formas de hacer las cosas para obtener mejores resultados. “Work design can also accelerate learning. Especially important is having complex and challenging tasks, job autonomy, and feedback. Complex, challenging tasks stimulate the need for employees to explore effective work strategies to achieve their goals. Job autonomy then allows people the chance to explore and experiment with different strategies. And finally, feedback provides information regarding which strategies are effective”.
El coraje, atrevimiento, pensar out of the box no haciendo seguimiento “a pie juntillas” de los criterios establecidos -siempre y cuando out of the box no implique infringir la Legalidad vigente o las reglas de compliance- para no importunar y contradecir a los superiores jerárquicos
(reflexionemos con el cuento El Rey Desnudo de Hans Christian Andersen”) y la determinación por proponer, justificar e impulsar cambios, a veces genera frustración, sinsabores, y en algunos casos incluso frenos en la carrera profesional, otras, por contra nos reportará grandes satisfacciones y resultados, pero, en cualquier caso, nunca generará la amargura interior de no haber intentado aquello en lo que se cree. Incluso, en ocasiones, nos quedará la satisfacción de que el tiempo acaba dandonos la razón.
Enrique Cebrecos Lagandara, Corporate Account Manager Alcon Laboratories, Inc.
