Los últimos años han marcado un antes y un después en las instituciones sanitarias, lo que ha llevado a repensar el modelo organizacional y la estructura de los equipos directivos.
Las consecuencias no previstas de la pandemia de la COVID-19, la incertidumbre económica y política, las limitaciones causadas por el abastecimiento de fármacos y materiales sanitarios, así como la elevada competencia entre instituciones, ha impulsado la renovación de los organigramas institucionales con la incorporación de perfiles poco habituales en los equipos directivos, como es el caso de los perfiles de farmacia, ingeniería o economía aplicada a la salud.
Dichas incorporaciones estratégicas permiten la mejora en puntos clave de la actividad asistencial y organizativa como es el caso de la eficiencia en los procesos asistenciales, el análisis de prácticas de poco valor o la implementación de tecnologías y procesos farmacológicos1.
Sin embargo, otras organizaciones han decidido arriesgar, cambiando de forma radical lo anteriormente establecido, optando por implementar un modelo con orientación holocrática, eliminando posiciones que no aportaban valor en el nuevo concepto organizacional, sobre todo en lo que se refiere a mandos intermedios.
En las organizaciones innovadoras se ha dotado a los profesionales de autonomía y responsabilidad en la toma de decisión, asignando roles que cambian y evolucionan con el tiempo y ofreciendo nuevas oportunidades de coordinación adaptadas a la situación del momento2.
Ante dicho cambio cultural, con una realidad muy presente que pone de manifiesto una disponibilidad limitada de profesionales, es un buen momento para reflexionar sobre las «power skills», habilidades integrales del ‘ser’, ‘el hacer’ y ‘el sentir’, que deberían destacar en los equipos de profesionales de la gestión sanitaria (Fig.1.).
Comunicación
Comunicar con propósito de forma clara y efectiva, con un impacto positivo en las personas y la institución.
Potenciar la comunicación interna con los equipos promoviendo las ideas y la colaboración a través de la transparencia asegurando que cada persona entiende sus funciones y responsabilidades.
Recordar que la comunicación externa es una potente herramienta para impulsar a la organización, promover sinergias y el arraigo en la zona de influencia.
Control
Controlar las situaciones con habilidad para la resolución de conflictos, siendo responsables de las decisiones y emitiendo soluciones constructivas y honestas enfocadas a la realidad del ecosistema sanitario.
Priorizar, delegar y descartar lo que no aporta valor a través de una visión transversal de los procesos y por una sostenibilidad del sistema.
Conciencia
Respetar y conectar con los profesionales trabajando en red con equipos interdisciplinares, siendo consciente del potencial de cada profesional, animando a salir de la zona de confort y creando un ambiente de trabajo sano3.
Aprender a trabajar con la diversidad de opiniones: saber escuchar y aprender de las personas con una mentalidad abierta, valorando las diferencias individuales.
Aplicar la ética personal y profesional mediante un liderazgo transformacional4.
Cooperación
Capaces de cooperar con otras instituciones, organizaciones e incluso países para lograr objetivos comunes en el ámbito sanitario y las prácticas asistenciales en busca de la innovación en la gestión sanitaria y unos mejores resultados en salud.
Establecer alianzas estratégicas para la mejora de la atención sanitaria, compartir recursos y promover la innovación en salud.
Compromiso
Gestionar exige pasión, autoconocimiento y autoevaluación.
Personas capaces de comprometerse con la misión y los valores institucionales con determinación y con una visión a largo plazo.
Saber trabajar con y para las personas contagiando una cultura de trabajo y confianza hacia los equipos.
En definitiva, las habilidades integrales de comunicación, control, conciencia, cooperación y compromiso deberían formar parte de las ‘power-skills’ más relevantes para hacer frente a los retos del entorno dinámico y de incertidumbre de la gestión sanitaria actual.
Bibliografía
Sánchez-Amat, M. ‘Nuevos perfiles profesionales: tiempo para la reflexión’. Aten Primaria. 2023 Mar; 55(3):102579. Disponible en: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC9931917/
González, E. Aragonés, M. ‘La eficiencia en gestión pública es todavía más importante que en privada’.https://www.redaccionmedica.com/secciones/gestion/-la-eficiencia-en-gestion-publica-es-todavia-mas-importante-que-en-privada–6636
Blog ‘SaludbyDiaz’. https://saludbydiaz.com/2020/09/05/los-hospitales-del-futuro-inteligentes-deben-erradicar-el-ego-sistema-las-jerarquias-y-los-feudos/
Pereda Vicandi, M. ‘Dificultades éticas en las organizaciones sanitarias asistenciales públicas’. Revista Calidad Asistencial. Vol. 29. Núm. 6. Pág. 355-361 (Noviembre – Diciembre 2014). Disponible en: https://www.elsevier.es/es-revista-revista-calidad-asistencial-256-articulo-dificultades-eticas-organizaciones-sanitarias-asistenciales-S1134282X14001110
NOTA FINAL: La elaboración ha surgido fruto del trabajo en el Máster de Alta Dirección Pública del IUIOM / UIMP.
Jennifer Knäpper, Doctora en Medicina y Cirugía, especialista en ORL y Máster en Economía de la Salud. Strategic Account Manager en Relyens España.
