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Metodología de mejora de procesos en el sistema: Lean Six Sigma

El sistema sanitario tiene grandes retos que resolver: sostenibilidad, seguridad del paciente, listas de espera, ¿qué puede aportar la gestión de la calidad a la solución de estos problemas?  Gary Kaplan, CEO del Virginia Mason Health System, afirma: “Creemos que el camino hacia una   mejor calidad y una atención más segura puede ser el mismo camino hacia un menor costo”. Estoy convencido de que, si utilizáramos de una forma generalizada las herramientas de mejora existentes, lograríamos grandes avances en todos los aspectos por las razones que explico a continuación.

A mediados del siglo XX, William Edwards Deming, estadístico norteamericano, comenzó a enseñar en Japón sus conceptos de calidad y de control estadístico de procesos. Esas ideas, que habían pasado desapercibidas en Estados Unidos, fueron adoptadas y desarrolladas en Japón. Las interiorizaron hasta tal punto que en la actualidad lo consideran el padre de la tercera revolución industrial.  El emperador Hirohito lo galardonó con una medalla que decía: “El pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la industria japonesa y su éxito mundial a Ed. Deming”. La empresa Toyota siguió esta filosofía y desarrolló un sistema de producción llamado Toyota Production System (TPS), que en Estados Unidos lo llamaron “Lean” y se basa en aumentar la eficiencia eliminando lo que no aporta valor y lograr una calidad a la primera, libre de defectos, actuando sobre el proceso, identificando las causas y eliminándolas. Lean tiene como misión cumplir los requerimientos del cliente mediante el Kaizen, que proviene de dos palabras japonesas:  Kai = cambio y Zen = mejor. Según Shigeo Shingo “los 4 propósitos de la mejora continua por este orden de prioridad son: más fácil, mejor, más rápido y más barato”. Lean ha sido utilizado en hospitales de Estados Unidos y Japón, también el NHS británico y se está implantando en unos pocos hospitales españoles. El Virginia Mason Health System adaptó el TPS y le llamó Virginia Mason Production System.

Otra metodología de mejora de procesos basada en el control estadístico de la calidad de Shewhart y Deming es el “Six Sigma”. Fue implantado en los años 80 por Motorola utilizando herramientas estadísticas que determinan si el proceso está bajo control y utiliza el nivel Sigma como medida de la calidad. La calidad 6 Sigma es prácticamente la perfección, supone tener 3,4 defectos o errores por millón de oportunidades (DPMO). Con ciclos de mejora llamados DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) se eliminan las causas que hacen que el proceso esté fuera de control y disminuyen los defectos de calidad. Esta metodología se ha implantado con excelentes resultados en grandes organizaciones como General Electric o la Nasa, pero es muy compleja y prácticamente no se ha utilizado en el sistema sanitario. La unión de estas dos metodologías, que se complementan, es el Lean Six Sigma.

¿Qué similitudes tienen la industria del automóvil, de la electrónica o la NASA y el sistema sanitario? La complejidad de sus procesos. Un automóvil tiene entre 70.000 y 90.000 piezas, lo que requiere unos procesos muy perfeccionados para lograr una producción de calidad. De la misma forma el sistema sanitario es muy complejo, aborda una amplia variedad de procesos, profesionales con formación muy especializada, miles de productos (medicamentos, productos sanitarios, instrumental, prótesis, electromedicina…) y coordinación con otros procesos clave, procesos de soporte y entre niveles asistenciales. En organizaciones tan complejas los procesos deben funcionar a la perfección para evitar las múltiples oportunidades de error que hay.

Uno de los grandes problemas de la Sanidad es la seguridad del paciente. El informe de 1999 del Institute of Medicine (IOM) titulado “To err is human” concienció al mundo de la magnitud del problema al afirmar que “entre 44.000 a 98.000 personas mueren al año en los hospitales de Estados Unidos como resultado de errores en el proceso de atención”.  A partir de ahí se publicaron grandes estudios que decían que la tasa de error en los hospitales era entre el 7 y el 11 por ciento. Eso significa que la Sanidad trabaja habitualmente con una calidad 3 Sigma, es decir, una calidad convencional. Y ni siquiera eso, porque seguro que muchos de sus procesos no están bajo control estadístico. Si en la fabricación de automóviles, aviones, naves espaciales o electrónica hay sistemas de calidad que producen con una calidad 6 Sigma (3,4 DPMO), es inadmisible que el sector que trabaja con la salud de las personas tenga una calidad 3 Sigma, que supone unos 67.000 DPMU.

El concepto de defecto de calidad: “Cualquier parámetro que se desvíe de los requerimientos del cliente” es común a todos los sectores. En nuestro sector, unos defectos afectan a la seguridad del paciente causando complicaciones evitables:  errores de medicación, úlceras por presión, infecciones nosocomiales, errores en identificación de pacientes… Otros a su satisfacción: esperas, información incompleta, desplazamientos innecesarios…  Y otros afectan a la sostenibilidad del sistema originando sobrecostes. La utilización de lean asociado a las herramientas estadísticas six sigma puede dar como resultado una disminución drástica de defectos y un aumento de la calidad de los servicios sanitarios a menor coste.

En el Hospital de Molina comenzamos este camino en el año 2011. Desde entonces hemos realizado múltiples proyectos y hemos integrado estas metodologías en nuestro Sistema de Gestión de la Calidad, el Sistema Molina de Excelencia (SMEX). Uno de estos proyectos: Lean Six Sigma para la mejora de los errores de medicación en hospitalización médica hace un ciclo DMAIC completo en todo el proceso: conciliación, prescripción, dispensación y administración de la medicación fijando unos criterios para definir indicadores de proceso, utilizar gráficas de control, analizar los datos en un equipo kaizen, hacer un plan de acción, evaluar y estandarizar las mejoras. En la mayoría de las ocasiones los errores y sus causas siguen una distribución de Pareto, por lo que solucionando una pequeña cantidad de causas eliminamos gran parte de los errores.  En el proyecto mencionado nos centramos en un pequeño número de mejoras y obtuvimos una mejora relativa de los errores de medicación del 66 por ciento pasando de una tasa global de error del 3,40 al 1,15 por ciento, que se corresponde con una calidad 3,77 Sigma y con todas las partes del proceso bajo control estadístico. Actualmente continuamos haciendo mejoras, conscientes de que queda mucho camino por recorrer. Decía Vince Lombardi: “La perfección es inalcanzable, pero si perseguimos la perfección, podremos alcanzar la excelencia”.

El motor de la mejora son las personas

La implantación de estos sistemas es difícil y gran parte de las organizaciones que intentan implantarlos fracasan porque no basta con hacer proyectos aislados. Se necesita el convencimiento y el liderazgo de la alta dirección, difundir la cultura de calidad a toda la organización porque el motor de la mejora son las personas. Es necesaria una planificación estratégica (Hoshin Kanri) que despliegue los objetivos en cascada desde la dirección hasta el último trabajador. Masaaki Imai, padre de la filosofía kaizen, considera que el kaizen es la única forma de asegurar la supervivencia de una organización a largo plazo y lo define como “la mejora continua todos los días, de todos y en todas partes”. El acúmulo de pequeñas mejoras con el compromiso y la disciplina de todas las personas, acumulado en el tiempo y en todos nuestros procesos nos puede llevar a la sostenibilidad del sistema y, como se diría en terminología lean six sigma, “a una calidad de clase mundial”. Por todas estas razones creo que es necesaria la implantación sistemática y científica de estas metodologías que impulsen la transformación de las organizaciones sanitarias.

Por |2019-07-02T16:00:08+00:00febrero 28th, 2019|Categories: En Portada|Tags: |0 comentarios

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