Hace unos días un gran amigo mío me dijo que yo, a estas alturas de mi carrera profesional como gestor y consultor sanitario, era un magnífico forwarded, con mucha capacidad de engagement….

Esto, dicho así, me sonó raro, pero como provenía de un buen amigo (y no era un headhunter), je, je, de nuevo el inglés, (o debo escribir ¿again?), pensé…debe ser un halago y hasta le di las gracias.

Luego corrí a buscar un diccionario, de Google por supuesto, a saber, qué era yo.

Claro, como otras veces, me puso en bandeja lo de criticar los anglicismos, como entrada al tema bien interesante que voy a plantear dentro de este mundo de la gestión sanitaria y que, afortunadamente, cada vez “suena” más. Me refiero al compromiso (engagement) de los directivos sanitarios.

Puf, ya lo he vuelto a hacer…

Y es que estamos cayendo en los programas de todo tipo de máster, reuniones, jornadas, etcétera, a este nivel, de cierta palurdez o pobreza de principios, donde expresarse así esconde la falta de conocimiento sobre el tema, o un nivel alto de pijería intelectual profesional.

En otros sectores mucho más avanzados en gestión, casi todos, esto ya se superó en gran medida, y hemos encontrado ricos términos dentro del idioma más poderoso en vocabulario del mundo, el castellano.

Bueno, pues tras esta entrada reivindicativa, y muy repetitiva en mis escritos, paso al tema que ocupa esta columna…el engagement.

O sea, lo que toda la vida ha sido el compromiso que los directivos de gestión deben tener hacia la mejora del sistema donde están inmersos, o sea, nuestro Sistema Nacional de Salud. Y, dentro, por supuesto, de la necesidad de reorientar el modelo de salud actual puesta de manifiesto claramente durante la pandemia de la COVID.

El compromiso organizacional en los servicios de salud ha sido objeto de debate en los últimos años; esto se debe a los cambios que impone la globalización económica a nivel mundial que avanza vertiginosamente.

Ese compromiso debe ser formal y alcanzado entre dos o más partes, haciendo concesiones cada una de ellas. O sea, entre todos los componentes de nuestro sistema sanitario, para tener paz dentro de un presupuesto global que aspira a mejorar sus ya de por sí buenos ratios de eficiencia en resultados, que nadie pone en duda.

“Tenemos, en general, una atención a los problemas de salud agudos muy buena, que hace que la gente viva muchos años, pero los problemas crónicos debemos resolverlos igual de bien”

Y haciendo hueco a las iniciativas novedosas que deberían rentabilizar el sistema.

Esto debe ser lo esencial del compromiso con mayúsculas, porque así ganarían más salud las poblaciones que dependen de nuestra gestión, aún sabedores de que los recursos de que se dispone son limitados y de que se deberá priorizar e impulsar lo que aporte más calidad de vida y salud.

En los países desarrollados está claro que, con el aumento de la esperanza de vida y el envejecimiento poblacional, el principal reto sanitario es cómo mantener la salud de esas edades elevadas y, por tanto, abordar la cronicidad con éxito.

Tenemos, en general, una atención a los problemas de salud agudos muy buena, que hace que la gente viva muchos años, pero los problemas crónicos debemos resolverlos igual de bien y hay que reconocer que, en los últimos años, también se ha avanzado en la atención a la cronicidad y casi todos los servicios de salud tienen planes para su atención. Sin embargo, el gasto sanitario en diferentes ámbitos sigue descompensado, siendo mucho menor en salud pública, atención sociosanitaria, atención primaria y rehabilitación, mientras el gasto en atención especializada no para de crecer. Y es complicado de aceptar, porque son aspectos también vitales sobre todo para esa tercera edad.

Sabemos que necesitamos un giro del sistema de salud en la línea de crecer en salud pública, promoción de la salud y prevención de la enfermedad y seguir potenciando la atención primaria de salud haciéndola más resolutiva y reorientando los recursos que ahora se dedican a atención especializada a la atención de pacientes crónicos y a la rehabilitación de los mismos.

Se han hecho recientemente estudios de compromisos muy interesantes sobre este tema, pero quiero destacar en esta ocasión los realizados por la Fundación Economía y Salud, base de este trabajo, orientados a conocer hacia dónde debe evolucionar nuestro sistema de salud desde ya.

Las medidas más citadas y priorizadas en dicho estudio nos dicen hacia dónde debemos los gestores sanitarios dirigir nuestros esfuerzos multidisciplinares y colaborativos para mejorar el sistema de salud y adquirir el compromiso (engagement) de lograrlo.

  • Facilitar el empoderamiento y los autocuidados de los pacientes. Sobre todo, la introducción de este segundo aspecto sorprende un poco, pero creo que es tremendamente acertado.
  • Evaluar exhaustivamente las tecnologías y que no haya desinversión y su consecuencia: la obsolescencia de los equipos.
  • Flexibilizar la todavía rigidez de la actual gestión y realizar los cambios legislativos ad hoc para ello.
  • Profundizar más y más en las políticas de buen gobierno y buena gestión, sobre todo en la transparencia.
  • Aumentar el grado de integración sociosanitaria y del trabajo multidisciplinar.
  • Evaluar con rigor el desempeño profesional y ajustar los incentivos en función de los resultados.
  • Potenciar continuamente el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información en salud.
  • Lograr un pacto de Estado sobre la salud y servicios sociales, despolitizándolos. Mis lectores habituales saben bien lo escéptico que soy de este tema, pero soñemos, es gratis.
  • Potenciar la atención domiciliaria multidisciplinar.
  • Mejorar los sistemas de financiación sociosanitaria actuales. Sin ello nunca existirá la tan cacareada equidad.
  • Alcanzar una total interoperabilidad entre los sistemas de información sanitarios existentes en nuestro país. De nuevo soy escéptico, pese a los innegables avances alcanzados.
  • Realizar prácticas de compartir información entre agentes del sistema (benchmarking) y fomentar la competencia interna para mejorar.

Y todo ello cumpliendo cinco exigencias básicas de la sociedad: transparencia, participación ciudadana, participación profesional, inmediatez en la atención y logro de resultados positivos.

Pero en ese compromiso no solo se incluye a los gerentes, que son personas capacitadas, pero limitadas por solo tener una cabeza, unas piernas, brazos…etc., deben entrar otros personajes fundamentales, los profesionales sanitarios.

Aquí está el problema en cuanto a su cierta falta de motivación y de compromiso, en algunos casos, que es una barrera real para la materialización de un entorno sociosanitario integrado.

Y es que las instituciones prestadoras de salud, al igual que otros sectores económicos, han experimentado transformaciones en sus estructuras, que se han venido reflejando en la multifuncionalidad laboral, el exceso de carga de trabajo, la asignación de horarios extendidos, las contrataciones laborales a corto plazo, el alto índice de rotación y una desigualdad salarial, a las que se enfrentan los profesionales de la salud (médicos, enfermeros y otros).

Lo anterior ha venido afectando directa e indirectamente a la relación entre la institución sanitaria y los profesionales, condición que se agrava por la falta de alineamiento entre el logro de objetivos de esa organización con los objetivos individuales de su personal.

A esto se le suma la búsqueda obsesiva, voluntaria o forzada por el entorno competitivo, de la calidad por el cumplimiento de estándares reglamentarios que se anteponen a la relación entre el profesional y la institución, situación que les exige a los primeros mayores esfuerzos en beneficio de la segunda, quedándose en muchos casos rezagados en planos inferiores sus intereses y objetivos.

Estos desafíos se han convertido en el reto actual de las organizaciones modernas que deberán desarrollar programas de retención para aquellos profesionales, con bajos niveles de fidelidad y con crecientes oportunidades laborales.

De ahí el interés de analizar la percepción y actitudes de los profesionales de la salud con relación al compromiso (engagement) que asumen laboralmente con estas instituciones, de manera que se establezcan estrategias de buena relación entre ambos, para alcanzar los objetivos en común.

Es por ello que, las instituciones públicas y privadas están llamadas a ganarse la confianza de sus profesionales para conseguir impulsar la evolución del sistema.

Aunque la realidad, el día a día, nos demuestra que no existe ni mucho menos una ausencia total de compromiso, sino de la falta de deseo en los trabajadores de ir “más allá”, de “dar lo máximo” y no solo “cumplir unos mínimos” de desempeño, salvo en casos excepcionales como ha sucedido con la pandemia.

El compromiso de gestión (work engagement) de los profesionales del sector salud tiene impacto muy positivo en la consecución de los objetivos de la organización, en la atención de los pacientes y en la búsqueda de la excelencia. Reforzar ese work engagement propio contribuye mucho a mejorar los resultados de las organizaciones sanitarias y la salud de la población atendida.

En diferentes estudios, se constata entre otros aspectos relevantes, que los factores confianza y coherencia, autonomía profesional, imagen institucional, formación y desarrollo explican más del 70% del work engagement de los directivos intermedios.

El compromiso de gestión debe lograr el de sus profesionales: implicación (componente cognitivo), compromiso afectivo (componente emocional) y compromiso de continuidad (componente conductual).

De los tres, el compromiso afectivo es el más efectivo, y el que conducirá a que los profesionales realicen actividades extra, como ayudar a otros compañeros, trabajar fuera del horario establecido y, en general, cualquier iniciativa en beneficio de la organización.

Queridos lectores y seguidores de esta columna, os deseo mucha felicidad en vuestras vacaciones. Encontrareis continuamente en el día a día nuevas expresiones anglosajonas…, que podremos criticar juntos a nuestra vuelta en septiembre.

Un fuerte abrazo a todos.