Hay temas que se tratan de forma recurrente en los foros de gestión sanitaria, como lo fue en su día el de benchmarking, y que requieren de su puesta en práctica para dotarlos de sentido cuando se encuentra la oportunidad. En este contexto, el acceso a la información sobre las estrategias de gestión de otros sistemas sanitarios, nos abre la visión de nuevos escenarios, a partir de cuyo análisis podemos ampliar nuestro conocimiento en relación a unos retos que hoy son comunes.
Una de esas líneas de pensamiento puede verse reflejada en la Guía WGLL, que el NHSX (ahora Dirección de Transformación del NHS de Inglaterra) ha publicado el pasado mes de septiembre, basándose en recientes publicaciones que relacionan la necesidad de apoyar el liderazgo digital para impulsar el cambio en todo el sistema: El Plan a Largo Plazo del NHS, el Informe Topol y el informe independiente Putting data, Digital and tech at the heart of transforming the NHS.
Esta Guía, llamada “What Goods Looks Like” (WGLL), está elaborada para apoyar a los líderes del NHS responsables de implicar a los profesionales en la transformación digital del sistema sanitario, y cuenta expresamente con el rol clave de las enfermeras. En esta línea se ha publicado también una guía para que los líderes de enfermería de nivel directivo trabajen junto con el marco y lo apoyen mediante la aplicación práctica de sus medidas de éxito. Toma el marco original del WGLL y adapta las siete medidas de éxito específicamente para apoyar la transformación digital de la enfermería.
En el prólogo de la guía Sonia Patel, CIO del NHS, escribe que la guía representa una oportunidad única para la profesión de enfermería a la hora de impulsar la transformación digital. Este enfoque supone un reconocimiento de la necesidad de contar con el colectivo más numeroso de profesionales en este proceso y la actuación coherente de quienes van a dirigir su ejecución.
En la elaboración de las orientaciones para la enfermería en el WGLL, se ha solicitado la opinión de un amplio abanico de partes interesadas que representan la totalidad de la profesión de enfermería, consensuando siete medidas de éxito para orientar y medir su participación en este empeño.
Por su parte, Ruth May, jefa de Enfermería de Inglaterra y Natasha Phillips, jefa de Información de Enfermería del NHS enfatizan la idea de que las enfermeras ya trabajan en conexión constante y directa con las personas, desde un lugar único para apoyar esta visión, lo que les permite tener un papel clave en la transformación del NHS. La base de estos planteamientos es el reconocimiento explícito de esta aportación sin complejos:
“La profesión de enfermería tiene un papel activo que desempeñar en el cambio de cultura digital que puede mejorar los resultados de los cuidados en todo el SNS. La enfermería está bien situada para liderar y trabajar en colaboración en todo el sistema sanitario y social”.
El análisis de esta guía, diseñada para apoyar a las organizaciones con pautas sobre las mejores prácticas para llevarla a cabo, puede ser una ocasión para plantear en las nuestras cómo se valora y se piensa apoyar también un liderazgo enfermero, que pueda impulsar la participación de su colectivo en la transformación que en el nuestro también se está desarrollando.
En ella se definen siete medidas de éxito para orientar las mejores prácticas que aceleren la transformación digital en las organizaciones sanitarias: deben estar bien dirigidas, garantizar unas bases inteligentes y una práctica segura, apoyar a las personas, empoderar a los ciudadanos, mejorar la atención y trabajar para conseguir poblaciones saludables.
En el siguiente gráfico, copiado de la guía, se puede ver la interconexión y secuenciación entre ellas:
En la guía está prevista la presencia de las enfermeras en la consecución de cada una de las medidas de éxito, explicando en cada paso sus matices.
El término “Well led” se refiere en un principio al liderazgo de nivel directivo, responsable de la transformación digital de su organización, desde las herramientas de gestión de que disponen para apoyar a todos los profesionales en el desarrollo de competencias digitales. Sin embargo, hay una mención expresa al liderazgo informal que se puede leer bajo la pregunta: ¿a quién se dirigen estas recomendaciones? Se refiere a la voluntad de integrar en el consejo de atención integrada a quienes no teniendo un cargo directivo tengan la capacidad de influencia que les permita impulsar cambios en su organización. En este sentido expresa lo siguiente:
“Reconocemos que no existe una estructura de liderazgo única para todas las organizaciones que componen cada sistema de atención integrada. La función de «líder de enfermería» puede llamarse o parecerse a muchas cosas diferentes, dependiendo del lugar en el que se trabaje, por ejemplo, en la comunidad o en la atención primaria.
Esto también es útil para quienes forman parte del equipo que apoya al líder enfermero o para las enfermeras que están interesadas y quieren involucrarse más en la transformación digital. Esto les proporciona una comprensión compartida del WGLL y cómo se aplica a la enfermería”.
El enfoque principal es que “el futuro de la enfermería es una visión en la que las enfermeras están capacitadas para practicar y liderar en un sistema de atención sanitaria y social habilitado digitalmente, y la práctica de la enfermería está totalmente respaldada por el uso de la tecnología digital y la ciencia de los datos”.
«La profesión de enfermería tiene un papel activo que desempeñar en el cambio de cultura digital que puede mejorar los resultados de los cuidados en todo el SNS»
La guía contiene materiales de apoyo como el intercambio de mejores prácticas, la señalización de recursos clave y las conexiones con los compañeros a través de los sistemas y las regiones.
En nuestro país, uno de los principios rectores de la Estrategia de Salud Digital publicada el pasado año, se refiere al desarrollo de los profesionales y desde el objetivo estratégico correspondiente expresa lo siguiente, sin hacer mención alguna al liderazgo:
“La capacitación de los y las profesionales es un aspecto crítico para el desarrollo de la Estrategia. Por una parte, es preciso contar con profesionales sanitarios con conocimiento de las tecnologías digitales, así como profesionales de las tecnologías digitales con conocimientos del sector sanitario.
Estos perfiles deben estar disponibles para todos los proyectos que se lancen, si es preciso acometiendo actividades de formación previas para los equipos de proyecto. Dentro de las iniciativas del plan España digital 2025 en la línea de “Capacitación digital”, se prevé desarrollar un proyecto general de formación y capacitación digital especializada para los y las profesionales del sector sanitario, con el que deberán coordinarse las acciones formativas de los proyectos de esta Estrategia de Salud Digital”.
En las últimas páginas se puede leer una referencia a la Estrategia de Salud de UK, que está impulsada por equipos cohesionados e “interdisciplinarios” creados previamente para dirigir la transformación digital, por lo que en el contexto de benchmarking como comparación para el análisis, se pueden plantear algunas preguntas relacionadas con la transformación de nuestro sistema sanitario:
¿Existe algún cauce en nuestras organizaciones para incorporar también las aportaciones de los líderes informales de Enfermería en esa transformación?
¿Se distingue aquí también entre líderes en Enfermería Digital y líderes de gestión sanitaria?
¿Hay alguna línea estratégica de salud digital que se refiera al desarrollo de las competencias de Enfermería para su articulación con las del resto de actores implicados?
La idea de crear Sistemas de Atención Integrada desarrollada en UK podría ser extrapolable, ya que “abarcan los límites de la organización y cuentan con un liderazgo de enfermería en todo el sistema que representa la diversidad del personal de Enfermería, trabajando en todas las organizaciones para establecer la estrategia de todo el sistema para la atención habilitada digitalmente, con las necesidades de enfermería en su núcleo”.
La transformación digital en Enfermería está integrada en otras áreas clínicas, como la seguridad clínica y la investigación. La estrategia de seguridad clínica digital forma parte de la estrategia más amplia de seguridad del paciente, que subraya la necesidad de integrar la seguridad digital en todo el proceso de transformación de la atención sanitaria y social, la mejora continua y la cobertura poblacional.
Tal y como demuestra la pandemia de COVID-19, los cuidados mejoran constantemente gracias a la investigación dirigida por las enfermeras, articular esta idea con los medios tecnológicos de que ya se dispone podría impulsarla enormemente.
Es necesaria una visión amplia del futuro de los enfermeros también en los ecosistemas tecnológicos de nuestro país, donde “la práctica de la enfermería esté totalmente respaldada por el uso de la tecnología digital y la ciencia de los datos” para articular su potencial en la Estrategia de Transformación Digital desde un “estilo de liderazgo actual”, adecuado a las necesidades de integración de nuevas competencias enfermeras en los equipos.
Los líderes de la enfermería digital han de conocer también las normas de seguridad y los criterios de evaluación de la tecnología digital, para poder participar en la vigilancia y notificación de los incidentes de seguridad clínica digital relacionados con los cuidados de enfermería.
Para no extenderme más recomiendo la lectura de cada una de las medidas de éxito descritas, destacando uno de los que llaman “fundamentos inteligentes” relatado en la segunda, que me parece fundamental:
«Construir las bases adecuadas para la práctica de la enfermería habilitada digitalmente garantizará que nuestro tiempo se emplee en el lugar adecuado, en el momento adecuado y proporcionando los cuidados adecuados. Las enfermeras con tiempo protegido forman parte del equipo multidisciplinar que trabaja en el diseño, la implementación, las pruebas y la evaluación de la tecnología”.
Estas orientaciones han sido elaboradas principalmente por enfermeras, pero pueden ser adaptadas para su uso por otros profesionales clínicos como las matronas o fisioterapeutas.
El principio citado en el punto cinco como “involucrar, no solo comprometer” para conseguir la participación de las personas, puede considerarse de aplicación universal. Los tiempos han cambiado y la cultura, tanto la del ecosistema como la de las organizaciones sanitarias es diferente, como son las expectativas y motivaciones de las personas que las conforman.
La oportunidad de “aprender de quienes van por delante” es una ocasión que no conviene desaprovechar, pero para ello es necesario relacionar la transformación digital con la gestión del talento, remplazar los modelos de liderazgo obsoletos por estructuras que integren a profesionales capaces de imaginar y de crear escenarios diferentes, de comunicar el conocimiento para poder implicar a sus compañeros.
Es preciso diseñar y abrir cauces concretos de participación que pongan en valor la visión de un horizonte lleno de posibilidades, donde la tecnología puede ayudar tanto a pacientes como a profesionales, en la medida en la que nosotros la sepamos utilizar.
La Guía a la que se refiere el artículo puede consultarse en el siguiente enlace:
“Lo que convierte a una compañía o a un líder en los mejores, es la capacidad de elegir a las personas correctas y colocarlas en el puesto indicado”
Jim Collins
