“Nuestro reto es la transformación y la adaptación permanentemente a las necesidades del paciente”
Tras una amplia trayectoria profesional, el Director Gerente del Hospital General Universitario Gregorio Marañón tiene claro su cometido: transformar el hospital. Joseba Barroeta ha hablado con New Medical Economics para contar cómo han vivido la pandemia del COVID-19 en el Gregorio Marañón y anunciar sus retos y proyectos de futuro, entre ellos, dos muy importantes, un nuevo Centro Quirúrgico y otro Oncológico.
Es Licenciado en Medicina y Cirugía, pero casi toda su experiencia profesional se ha desarrollado en el desempeño de distintos cargos en el ámbito de la gestión, ¿qué le llevó a dar este paso?
Desde el inicio de mi carrera tenía claro que iba a dedicarme a la gestión sanitaria. Tras finalizar mis estudios de Medicina en la Universidad del País Vasco, cursé el Máster de Administración Sanitaria y Salud Pública de la Universidad de Puerto Rico, me gradué en Dirección de Empresas en la Universidad de Deusto y obtuve la diplomatura en Alta Dirección en Instituciones Sanitarias por la Universidad de Navarra.
Desde los 26 años, orienté mi vida a dirigir organizaciones complejas como son los hospitales pero también he tenido, en los inicios de mi carrera, experiencia en Atención Primaria, lo que me ha proporcionado esa visión holística de que la atención sanitaria tiene que llevarse a cabo de una manera excelente y continua, tanto en Primaria como en el hospital, y que como falle una de las dos partes del binomio, falla todo.
He sido también sumamente crítico con quien se dedica a la gestión sin formación, sobre todo cuando se manejan recursos de tal dimensión y de tal impacto, no solo desde la perspectiva económica. El Hospital Gregorio Marañón, en estos momentos, supera un presupuesto de 600 millones de euros y gestiona más de 10.000 personas, cierto es que todavía con el efecto COVID, pero en la normalidad trabajamos aquí unos 8.500 profesionales. Cuanto más complejo es el hospital, más sensibilidades tiene. En el Marañón, hay 92 categorías de profesionales diferentes.
Atendemos cerca de un millón de consultas al año y 250.000 pacientes entran por nuestras Urgencias. Cada día, una media de 17.000 personas pasan por este complejo sanitario. Es prácticamente una ciudad, con todas sus consecuencias.
Además, en estos momentos estamos en un proceso de transformación muy intensa, no solamente del modelo de la atención sanitaria que tenemos que brindar en el hospital, sino cambiando también las estructuras. El nuevo Hospital Oncológico nos lo entregan en el mes de abril, está ya levantado y estamos trabajando en su equipamiento para ponerlo en marcha. Este hospital será un punto de referencia de la oncología del futuro, con las terapias más avanzadas y apoyándose mucho también en la hospitalización domiciliaria. Dispondremos de aceleradores lineales de última generación y de los laboratorios más punteros, para garantizar una atención de excelencia.
Por otro lado, el nuevo Centro Quirúrgico nos lo entregan ya en noviembre y estará funcionando en el mes de marzo o abril del próximo año. Cuenta de 30 quirófanos con todos sus dispositivos de reanimación, despertar, etcétera, y con la dotación tecnológica del futuro. Tiene quirófanos híbridos, equipados con robótica de última generación.
Son ejemplos de a qué velocidad vamos. El COVID no nos ha parado, nos ha motivado para que los proyectos que ya estaban iniciados los pudiéramos poner en funcionamiento.
¿Qué balance puede hacernos desde que comenzó su dirección en el Hospital Universitario Gregorio Marañón, hace ya cuatro años?
Llegué antes de la pandemia y me encomendaron llevar a cabo la transformación, lo más ágil posible, del hospital oncológico y del bloque quirúrgico. Inmediatamente empezamos a construir, porque los hospitales que estamos haciendo ahora mismo son de nueva construcción. Habíamos empezado con estos proyectos y, al mismo tiempo, llegó la pandemia.
¿Qué me encontré? Unos profesionales que han participado desde el primer momento en todo el desarrollo del proyecto del futuro Marañón. Es decir, los arquitectos han hecho el diseño de los nuevos edificios con la funcionalidad que exponían los profesionales. Yo a esto le llamo gestión participativa. Hemos contado con los profesionales y también con los pacientes, para que nos orienten sobre cómo les gustaría que fuera esta visión de futuro.
En las estrategias de gestión, tenemos unidades en las que hay varias especialidades integradas, como el centro de enfermedades inflamatorias mediadas por la inmunidad, una unidad multidisciplinar que también cuenta con la participación activa de los pacientes.
Somos un hospital abierto. Por ejemplo, el Instituto de Psiquiatría tiene una estructura participativa en la que los profesionales están en el día a día de la gestión, tanto en el área de niños y adolescentes como en la de adultos, para discutir objetivos, recursos e inversiones que hay que llevar a cabo para, en cualquier caso, seguir avanzando.
El modelo de gestión que estamos utilizando es muy participativo, diría que es lo más cercano a una cooperativa, porque los profesionales se ven muy involucrados en la producción, en la calidad y en los resultados del hospital.
¿A qué retos se enfrenta?
El reto es la transformación y estar adaptándonos permanentemente a las necesidades del usuario, que no son las de ayer, ni las de antes de ayer. El problema más vinculado a la esperanza de vida de la población es la cronicidad, los procesos pluripatológicos complejos. Cuanto más mayores seamos, más pluripatología vamos a tener y esto nos exige ser muy innovadores. No nos sirven los modelos vinculados a un espacio y una estructura, tenemos que hacer los hospitales muy fluidos. Nosotros tenemos una flota de vehículos de transporte que trasladan a nuestros profesionales a los domicilios de 60 pacientes cada día. Es decir, tenemos un hospital en las casas de los pacientes. Además tenemos también hospitales de día en todos los centros y acabamos de abrir uno polivalente. Hoy se hacen en estos centros de día las mismas cosas que anteriormente se hacían con una hospitalización de cinco o diez días de un paciente. Ese es el reto.
Por otra parte, otro gran desafío es la innovación tecnológica. La capacidad tecnológica instalada del país, no de la Comunidad de Madrid, es más bien vieja y tecnológicamente obsoleta, tenemos que superar esa obsolescencia. En los años 2021 y 2022 dedicaremos 32 millones al reequipamiento con tecnología de vanguardia y 44 millones a la construcción de los dos nuevos edificios.
Nuestro hospital está identificado en la Comunidad de Madrid como el referente para la aplicación de las terapias CAR-T a adultos. Es lo último de la ingeniería genética aplicada al tratamiento de las leucemias y de los linfomas. Un solo tratamiento tiene un coste estimado de 250.000 euros. Tenemos que medir, ser sensibles, aplicar el conocimiento hasta sus límites y colaborar con la industria. El contrato que hacemos con la industria para que nos provean de este medicamento es de riesgo compartido. Depende de los resultados que el tratamiento aporte, se aplica una compensación u otra. Todo esto está sucediendo en la sanidad actual y creo que es una gestión inteligente y eficiente de los recursos.
El Marañón es un gran hospital y es también un destacado centro de formación. Ahora mismo tenemos 550 residentes. Estos jóvenes profesionales van a ser los que hagan el futuro de la Sanidad y de la Ciencia. También tenemos alumnos de Medicina de la Complutense y estudiantes de Enfermería de varias universidades. Por lo tanto, asumimos la gran responsabilidad de formar a los profesionales sanitarios del futuro.
También contamos ahora mismo con 1.150 investigadores en la plantilla. Algunos son investigadores clínicos y hacen investigación traslacional desde el laboratorio a la clínica del paciente. Pensábamos que el COVID podía desacelar la investigación pero acaban de indicarnos que se ha conseguido superar los 7.000 puntos de factor de impacto en las publicaciones del año pasado. Supone una enorme satisfacción. Además, hemos desarrollado varias patentes y lo que hacemos es crear una spin off, es decir, pequeñas empresas que tengan su andadura, para que ese conocimiento se traslade a la sociedad.
También tenemos un acuerdo con el Hospital Infanta Leonor para que las pacientes de ese centro con cáncer de mama no tengan que trasladarse al Marañón. Nuestros cirujanos plásticos van al Infanta Leonor a hacer la reconstrucción mamaria. Este tipo de acuerdos era muy complicado adoptarlos hace 15 años, porque cada uno se sentía propietario de su hospital. Nos hemos hecho un poquito más humildes.
Cuando en el Hospital del Sureste tienen un problema de un paciente con un infarto y necesita una hemodinámica inmediata, no hace falta que entre por urgencias, la comunicación es directa de aquel hospital a nuestra sala de hemodinámica para hacer la intervención.
Este tipo de alianza es lo que posiblemente más se ha transformado en el último periodo. Quizás la pandemia ha ayudado a plantear cómo podemos colaborar los hospitales grandes con los hospitales pequeños, porque tenemos profesionales altamente especializados, tecnología y recursos para, en un momento determinado, echar una mano. Todo esto hay que hacerlo con conocimiento y protocolización, no es una estrategia de aficionados.
¿Tiene en marcha algún plan de humanización?
Tenemos un grupo de humanización trabajando en multitud de proyectos. Después de la quinta ola, hay que normalizar la situación, volver de nuevo a hacer más humana la atención. Ha sido muy duro cuando hemos tenido durante año y medio a pacientes sin apenas contacto con sus familias, usando solo la tecnología.
Desarrollamos programas muy especiales de humanización en el área materno-infantil, también en el área oncológica y hasta en el área de farmacia. Es decir, para que los niños, por ejemplo, accedan sin resistencia a la medicación, hay programas específicos de humanización con el objetivo de desdramatizar todo lo que representa. También en el área de la geriatría y la psiquiatría… Tenemos tal oferta de servicios que hay que pensar en todos ellos.
¿Qué nos puede contar de la nueva unidad de Planificación Avanzada y Manufactura 3D (UPAM3D) que han puesto en marcha?
Es todo un reto. Somos el primer hospital que ha proyectado tener una unidad propia de manufactura y que se pudieran diseñar y construir prótesis u otra serie de necesidades que el paciente tuviera, sin esperar en la larga andadura del proveedor o de la industria, cuando la necesidad era inmediata. Os pongo el ejemplo de un osteosarcoma que hay que reconstruir toda una pelvis y que para reconstruirla hace falta una prótesis que, en el circuito normal, tarda en llegar más de un mes y esa prótesis, porque hay que hacerla a medida, llegaba de nuevo al hospital con segundas, terceras o cuartas intervenciones. Estamos trabajando para que en el propio hospital se complete el proceso. Tenemos un líder en este ámbito, Rubén Pérez Mañanes, un traumatólogo de la nueva generación, y hay un equipo que está constituido por ingenieros, médicos, enfermeros y técnicos. Sabemos que somos punta de lanza y queremos ser un referente para los demás. Esto será una pequeña fábrica dentro del hospital, pero ese es el futuro. Ya aplicamos la impresión 3D y la realidad aumentada en distintas intervenciones, para su planificación, desarrollo de modelos y materiales quirúrgicos. Ahorramos tiempos de quirófano y complicaciones de las cirugías, somos más ágiles y precisos. Uno no puede huir del futuro, uno tiene que tener el futuro a su lado. Hemos aprendido y hemos ido muy rápido.
¿Cuál es el nivel de digitalización existente en el Gregorio Marañón? ¿Pueden obtener resultados en salud?
El Marañón es un hospital digital desde el año 2017, cuando se hizo la última transformación importante. No digo que no se utilice nada de papel, pero la historia clínica está digitalizada y la información de la imagen también está digitalizada. Desde cualquiera de nuestros ordenadores, los profesionales que tienen derecho acceden a esa información. Tenemos 1.700.000 historias clínicas digitalizadas. Las demás están en archivos históricos que estamos escaneando y digitalizando. También tenemos una aplicación que conecta la Atención Primaria con las bases de datos del hospital.
La digitalización no ha sido un inconveniente y, además, en el caso de Madrid, también es cierto que se ha aportado un volumen importante de recursos para la digitalización de las instituciones, muy especialmente las sanitarias. Nosotros estamos muy satisfechos.
¿Cómo se adaptó el Hospital a la nueva situación que provocó la COVID-19? ¿Cómo fue la colaboración con otros hospitales de la región como el Isabel Zendal? ¿Cuál es la situación actual en este sentido?
Debéis pensar que los profesionales sanitarios estamos agotados después de la COVID. Estamos cansados pero, en cualquier caso, hemos hecho cosas muy importantes y gratificantes. Cada día entraban cientos de personas con una enfermedad que, en el inicio, no conocíamos su comportamiento. Cuando el hospital hasta al límite de sus posibilidades, con el apoyo de la Consejería de Sanidad, somos capaces de llegar a un acuerdo con el Ayre Hotel Gran Colón y, en 48 horas, ponemos en funcionamiento el primer hotel medicalizado de España, una estructura de 150 habitaciones y lo incorporamos a nuestra dinámica sanitaria, trasladando allí a nuestros médicos, enfermeras, auxiliares, …, para seguir dando respuesta. Y en un momento determinado, el Marañón se convirtió en el mayor hospital de Europa, con 1.550 camas funcionando en la primera ola pandémica.
Aprendimos cómo había que gestionar, manejar y resolver los problemas de grandes masas poblacionales que estaban con este problema tan complejo como ha sido la COVID. Al mismo tiempo alguien podría pensar que el hospital se paró pero, en realidad, no se paraba porque seguían entrando por la puerta de urgencias los pacientes con todo tipo de procesos médicos y quirúrgicos y nuestros cirujanos y el resto de las especialidades seguían interviniendo las situaciones más complejas. Todo lo oncológico se hizo al 100%, y todo lo preferente también, es decir, cualquier proceso que pudiera generar algún efecto irreversible en el paciente.
La clave ha sido el trabajo interdisciplinar. Cómo, para resolver un problema de miles de pacientes, colaboran todas las especialidades: los anestesistas hacen de intensivistas, los cirujanos ayudan a los médicos, los psiquiatras y los psicólogos generan apoyo. Porque uno de los problemas más críticos que ha habido es el impacto psicológico que producía esta situación, no solo sobre el paciente, sino también sobre las familias y los propios profesionales. Ha habido una actuación alargada en el tiempo, pero muy profesional, muy profesional. Hemos sabido del cansancio de los profesionales, pero siempre han respondido a esta situación excepcional con vocación y entrega. Estoy muy orgulloso del personal del Marañón.
Hemos vivido momentos críticos y de dificultades de aprovisionamiento, pero lo gestionamos con muchísima imaginación, intercambiando recursos entre hospitales, entre comunidades, con otros países.
Eso incluye la colaboración estrecha con el Hospital Isabel Zendal, la comunicación ha sido continúa, buscando la solución para proporcionar a los pacientes la mejor atención posible y en el lugar más adecuado, en función de su situación y de la evolución de la enfermedad.
Afortunadamente, ahora estamos en un momento mucho más tranquilo, no llegamos actualmente a 30 pacientes entre los ingresados en planta y en UCI y parece que estamos estabilizados. No dejamos de estar pendientes de la evolución del Covid-19 pero nuestros esfuerzos se centran en recuperar cierta normalidad que permita avanzar en ofrecer una asistencia de excelencia al resto de pacientes.
¿Tuvieron desabastecimientos de medicamentos durante la pandemia?
En la primera ola de la pandemia no sabíamos exactamente qué es lo que estaba ocurriendo. Luego se ha visto que el estándar del tratamiento del COVID era el oxígeno, los corticoides y las medidas preventivas. Pero en la primera etapa, se empezaron a usar antirretrovirales de manera intensa a nivel mundial. Entonces quedó desabastecido en un momento determinado la capacidad productiva de los antirretrovirales. También con las necesidades masivas de mascarillas, de protectores, etcétera, hubo alguna dificultad hasta que se pudieron ordenar las necesidades a nivel global, empezaron las cadenas de distribución a organizarse y se establecieron las vías de negociación con los grandes productores. Ya a partir de mayo-junio de 2020 la situación empezó a normalizarse y regularizarse. Pero en todo momento se hicieron grandes esfuerzos de gestión para poder contar con lo necesario y que el hospital no se paralizara.
¿Cree que la profesionalización de la gestión sanitaria es necesaria?
No podría estar nadie en la gestión de un gran hospital o en una gran empresa sin unos conocimientos de gestión profundos. Pero no es lo mismo gestionar un hospital con 200 recursos que un hospital con 500 o que un hospital con 10.000. Tiene que ser un proceso evolutivo necesario en la profesionalización.
¿Qué opina sobre la colaboración público-privada?
La colaboración público-privada es necesaria. Lo relevante es que la atención sanitaria a la población sea homogénea, por encima de lo público y de lo privado. En un momento determinado puede haber un proveedor colaborador privado que complemente o de soporte al ámbito público, un ejemplo claro son los centros de diálisis puramente de gestión privada. Si tenemos colaboradores que lo hacen muy bien y tal como nuestros criterios lo establecen, es una buena opción la colaboración.
Para finalizar, ¿qué supuso para el Instituto de Psiquiatría y Salud Mental del Hospital General Universitario Gregorio Marañón ganar el premio NME 2020 a la “Mejor iniciativa de transformación asistencial”?
Una satisfacción para todo el hospital porque eso sirve para reconocer a aquellos profesionales que hacen bien las cosas, especialmente en un año en el que han sufrido tanto. Un premio de estas características, un prestigioso galardón de calidad, es una motivación muy importante para los profesionales.
