“La inteligencia de un individuo se mide por la cantidad de incertidumbre que es capaz de soportar” (E. Kant).

Siempre en New Medical Economics tratamos de que nuestros lectores estén al día en todo aquello que afecte al management sanitario, aunque se trate, frecuentemente, de simples terminologías que surgen como moda (buzzword en ambiente de escuelas de negocios), de algo que ya se venía haciendo con anterioridad. Bien, en cualquier caso, siempre es bueno repasar y recordar conceptos.

En esa línea vamos hoy a tratar, de forma didáctica, qué significa el último término utilizado por todas esas escuelas que se precian de estar a la última, y llevándolo a nuestro mundo, el sanitario. Se trata del formado por las letras VUCA.

Como casi siempre, tiene su origen en el entorno militar. Hace décadas, militares del US Army War College introdujeron un concepto para describir el entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo que se había creado tras la Guerra Fría. Sin embargo, no fue hasta después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, cuando el acrónimo VUCA, que responde precisamente a las siglas en inglés de volatilidad (volatility), incertidumbre (uncertainty), complejidad (complexity) y ambigüedad (ambiguity), tomó relevancia.

Desde entonces, líderes de todos los ámbitos han adoptado este término para referirse al entorno caótico y turbulento, rápidamente cambiante, al que se enfrentan sus empresas, y que se ha convertido en la nueva normalidad en la que se encuentran las organizaciones, sobre todo incrementada a partir de la crisis financiera mundial de los años 2008 y 2009.

La Guerra Fría, en el fondo, era un escenario confortable, aceptablemente controlado, que se vio sacudido por la inestabilidad derivada de la caída de uno de ambos bloques, en concreto el comunista.

Pero el mundo presente se explica de otro modo: conflictos regionales cruentos, desigualdad en alza, terrorismo, crisis financieras cíclicas, etcétera. Todo ha cambiado, y a veces no se sabe cómo definir los acontecimientos ni siquiera del presente.

El entorno VUCA, pues, ha pasado de los manuales de la geopolítica, de lo militar, para instalarse en el contexto de la gestión empresarial y las habilidades de los directivos. Esta nueva exigencia puede ser entendida desde una hostilidad ambiental que incapacita un buen desempeño.

Por eso, cuando en el plano de la gestión empresarial se alude hoy a un entorno VUCA significa un contexto aún más volátil, incierto, complejo y ambiguo que el que se conoció en el pasado.

Aunque la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad o la ambigüedad sean algunos de los elementos que mejor definen el siglo XXI, la fuerza de las ideas y la creatividad, o la innovación emergente, son los únicos instrumentos para combatir la desorientación que provoca. Veamos cómo podemos combatir estos entornos desde la gestión empresarial.

Luchar contra entornos VUCA supone repensar muchas formas de actuar, porque ya pocas cosas son previsibles, muchas las incertidumbres y escasas las certezas. Todo cambia.

Y en nuestros días, para adaptarse a esa nueva definición de los acontecimientos del mundo empresarial actual, se deben invertir los términos de las siglas y hablar de:

  • V: Visión.
  • U: Entendimiento
  • C: Claridad.
  • A: Agilidad.

Y entonces, haciendo un paralelismo con las siglas anteriores:

Combatir la Volatilidad pasa por reforzar la Visión.

Conjurar la Incertidumbre, por robustecer el Entendimiento.

Entender la Complejidad pasa por invertir energías en Clarificar.

Luchar contra la Ambigüedad, por ganar en Agilidad.

Manejarse bien en el cambio nos obliga a todos a desarrollar una mejor Visión. Es decir, impulsar una visión compartida apuntando el propósito que seguimos, la dirección que tomamos y el alineamiento de esfuerzos con un claro proyecto que debe basarse en el convencimiento e inspiración, en el liderazgo. La comunicación aquí lo es todo.

El Entendimiento, que combate la Incertidumbre, persigue poder cuestionar las convenciones, el status quo. Comprender las esperanzas y anhelos, los miedos de las personas. Es un camino que nos obliga a explorar nuevas rutas. Hay que atender a las personas. Estar cerca de ellas y que se sientan cerca de nosotros.

La Claridad es el mejor antídoto para la Complejidad. ¿Cómo conseguirla? Simplificando lo accesorio. Mirando con ojos infantiles, pero con un cerebro complejo y un pensamiento sistémico. Ir a la esencia no siempre es fácil, porque la hemos maquillado de capas y rutinas, a veces estériles e incompresibles. Saber el sentido de lo que hacemos, y por qué lo hacemos, no es tan sencillo.

La Agilidad es la respuesta ante la Ambigüedad. Ser ágil es decidir con celeridad, es reducir el umbral de error y procurar equivocarse poco o, al menos, hacerlo en temas secundarios. No debemos tener miedo al fracaso, pero sí calibrar su impacto. El éxito es el producto de muchos intentos fallidos y de una experiencia aprendida. Innovar no nos asegura el éxito, pero no hacerlo nos condena al fracaso o, en el mejor de los casos, a la periferia, que es casi lo mismo.

La gestión empresarial debe ser capaz de conjurar los entornos VUCA, a partir de procurar que la organización se fundamente en el aprendizaje constante, en un trabajo colaborativo y menos jerárquico, en la velocidad con la que se gestiona el cambio, en la confianza en las personas y en su desarrollo, en una constante y clara comunicación.

“El problema de nuestros tiempos es que el futuro ya no es lo que era”, escribió el poeta francés Paul Valéry a principios del siglo pasado, en referencia al mundo convulso de su época. Sin embargo, esta reflexión parece hoy de plena actualidad, en la medida que refleja el desasosiego del presente, las preguntas sin respuesta, los desafíos colectivos y cambiantes, que afectan a todos los órdenes de la vida, desde la política a la existencia misma, pasando, claro está, por el desempeño profesional y la gestión de recursos y personas.

De modo que, transmutando el acrónimo VUCA hacia el escenario de la excelencia, se están comenzando a definir principios aplicables a la gestión exitosa del presente. La realidad está sirviendo, una vez más, la oportunidad del aprendizaje y la virtud. Es así como se ha desarrollado el progreso humano a lo largo de siglos.

El mundo VUCA, lleno de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad ofrece a los líderes nuevos retos cada día.

¿Cuáles son las habilidades que estos líderes necesitan en un entorno empresarial de rápido cambio? Habilidades y carácter, capacidad para resolver problemas, decisión y orientación a los resultados. La capacidad de centrarse y de ser capaz de conducirse en la incertidumbre de un mundo hostil es la clave para el éxito en la gestión.

Se conocen las exigencias y la presión inherente a la gestión en estos tiempos. Los directivos se sienten abrumados por correos electrónicos, reuniones y expectativas que son casi imposibles de cumplir. Están experimentando una demanda creciente en múltiples direcciones, con desafíos que no dejan de aumentar en tamaño y alcance. Quizá no han oído hablar del VUCA, pero lo sufren. Necesitan una brújula para orientarse y saber cómo orientar. Porque si ellos son víctimas de esta presión en sus diversas formas, sus colaboradores padecen males idénticos.

Ningún líder está capacitado para hacerlo todo y brillar. Los líderes deben ser conscientes de sí mismos y complementarse con personas que aportan cualidades en aquellos terrenos en los que no son tan buenos. Los líderes más jóvenes de hoy son un reflejo del mundo en que viven, dicen los expertos. Esto es decisivo en el entorno VUCA e influye un matiz: no es tan importante la edad como la experiencia, la cantidad, calidad y diversidad de las mismas. Porque con el tipo de desafíos, y la exposición global a diferentes roles y oportunidades, las personas hoy se están preparando antes que el pasado. En el pasado un directivo requería veinte años para pasar por experiencias que hoy en día puede conseguir en la mitad de esos años. Las empresas y personas que buscan esas oportunidades progresan más rápido.

Pero, para entenderlo mejor, llevémoslo a nuestro mundo, la Sanidad, y lo mejor es hacerlo con algún ejemplo de los cuatro conceptos que define VUCA y que, evidentemente, no son únicos, sino una simple muestra de todos los existentes:

Volatilidad: la que existe en la contratación de personal en muchas administraciones, incluyendo la estatal.

Con mucha frecuencia, cada vez más, cifras recientes de nuestra economía dicen que el sector sanitario es el segundo de toda la economía nacional que pierde más puestos de trabajo, solo por detrás de la hostelería. Olvidándonos de la estacionalidad, que existe, y sin mucho menos querer desvalorizar el gran trabajo de los empleados existentes en nuestro sector, ¿puede ser que España tenga una “volatilidad laboral sanitaria” equiparable a la hostelera?

Además, entre esas frecuentes perdidas, sigue siendo mucho más numeroso el número de las profesionales sanitarias que el de los hombres.

¿Cómo puede ser posible que ellas, una vez más, sufran especialmente este desempleo en nuestro tiempo? La incidencia fuerte en número de la Enfermería no puede ser un justificante nunca.

La Encuesta de Población Activa (EPA) demuestra, cada vez más a menudo, cómo el ejercicio de la profesión sanitaria sigue siendo una asignatura pendiente en nuestro país. Cada vez se hacen más necesarias unas medidas que aseguren la tranquilidad de nuestros médicos, tanto hombres como mujeres, en donde puedan ejercer respetablemente su derecho de hacerlo digno de la profesión, con una tendencia a la no temporalidad y a la no distinción según el género.

Incertidumbre: el mantenimiento del sistema sanitario, la sostenibilidad.

Se dice una y otra vez: “no vamos a poder mantener la Sanidad”, “no se puede dar todo a todos”, “no hay café para todos”. Suelen decirlo todavía algunas personas que tienen intereses directos o indirectos con fondos de pensiones o seguros privados de salud. Es un negocio deteriorar la sanidad pública y abrir hueco a los servicios privados.

Algo de verdad puede haber en esa afirmación, aunque tampoco en exceso. Como en todos los sectores, siempre hay partes interesadas en su desmantelamiento, en su incendio cuan pirómanos de este verano que estamos padeciendo.

Y que conste que ni mucho menos todos lo que lo dicen lo hacen de mala fe. Yo lo he hecho, y sigo haciéndolo, cuando me planteo algunos escenarios de futuro y no tengo intereses propios privados.

Si hay voluntad de mantener el sistema sanitario público, de lo que se trata es de algo tan elemental como ver cuánto tenemos (financiación), y cómo lo gastamos (prioridades), adecuando ingresos y gastos públicos a la riqueza del país. Igual que en una familia: cuánto entra en casa, y con eso, cómo hacemos frente a las necesidades de toda la familia, comida, ropa, zapatos, educación de los hijos, etc. No decimos, como hay menos, que el abuelo no coma, o a la hija no le compremos zapatos, solo al hijo. Repartimos la comida que hay entre todos, aunque sean solo garbanzos, y compramos la ropa para todos, según su necesidad.

Seamos realistas. La colaboración público-privada ha demostrado, y sigue haciéndolo, que una gestión profesional adecuada de esos recursos, con las gerencias profesionales, no de matiz político, y un control sobre algunos indicadores: adherencia, hábitos saludables, educación sanitaria, innovaciones farmacológicas, etcétera, puede hacer recuperable a la Sanidad y amortiguar la enfermedad que supone su creciente gasto sanitario.

Complejidad: la necesidad de transformar el Sistema Nacional de Salud.

La crisis económica pasada no puede ocultar la necesidad de transformación de nuestro sistema de salud. Como hemos referido solo hace unas líneas, desde hace años son bien conocidas las dificultades financieras que padece, porque su gasto crece a un ritmo superior que la economía.

El desarrollo y la difusión de las nuevas tecnologías y la mayor utilización de los servicios de salud, junto con el gasto farmacéutico, la inflación de los precios y la poca eficiencia en muchas ocasiones del sistema, explican el ansiado nuevo contexto.

Los retos que afronta el sistema de salud no son nuevos: abordar la deuda, mejorar la financiación, revisar el catálogo de prestaciones, transformar la gobernanza del sistema y dotar a las instituciones de una real autonomía de gestión.

La gravedad que va adquiriendo en nuestros días la situación económica puede ser una oportunidad, pese a su complejidad, para efectuar los cambios largamente esperados. Y la palabra oportunidad es la gran esperanza.

Ambigüedad: la tan mencionada universalización de la sanidad española.

El último Real Decreto Ley (RDL) del año 2018, pese a haber sido muy aireado en los medios afines, tampoco armonizó el procedimiento ni los requisitos para poder obtener la tarjeta sanitaria por parte de las comunidades autónomas (CCAA) y, en consecuencia, cada una de ellas está interpretando de manera diferente esta nueva norma, manteniendo las respuestas dispares que estas adoptaron con respecto al anterior RDL publicado seis años antes.

Las organizaciones alertan además de que no se han especificado en la ley las personas en situación de mayor vulnerabilidad que recibirán atención en cualquier circunstancia (mujeres embarazadas, menores de 18 años, víctimas de trata, personas solicitantes de protección internacional y personas que requieran atención de urgencias). La consecuencia de esto es que en algunas CCAA se han dado casos de exigencia de pago por atención sanitaria, por ejemplo, a menores de edad y mujeres embarazadas. Además, hay algunas autonomías que siguen exigiendo el empadronamiento como requisito, cuando el nuevo decreto no lo pide. Y el resultado es que se producen violaciones del derecho a la salud cuyo espíritu contrario trata de reflejar el decreto…

Si la finalidad del gobierno actual, promulgador de este decreto, es conseguir que ninguna persona quede excluida de un derecho como es el acceso a la salud, este debe estar blindado, y no lo está, como han denunciado recientemente diversas organizaciones, entre ellas ni más ni menos que Amnistía Internacional España.

“Cuando en el plano de la gestión empresarial se alude hoy a un entorno VUCA significa un contexto aún más volátil, incierto, complejo y ambiguo que el que se conoció en el pasado.”

También, algunos requisitos administrativos son especialmente preocupantes, como los que se exigen a personas migrantes en situación irregular que pueden encontrarse con dificultades para obtener determinados documentos. Las organizaciones denuncian que se pida a algunas personas que regresen a sus países de origen para conseguir esa documentación, algo obviamente inviable, especialmente para aquellas con menos recursos económicos o que pueden ser represaliados.

Mi resumen final es que el momento es crítico. Estamos pasando de un mundo de problemas que exigen velocidad, análisis y eliminación de la incertidumbre mediante soluciones, a un mundo de dilemas, que exige paciencia, sentido en las decisiones, y un compromiso con la incertidumbre reinante.

Hasta que no reivindiquemos el tiempo y el espacio para pensar, hasta que no aceptemos ser valorados por los resultados y no por las horas de reflexión esperando la llegada de la inspiración o la idea genial, hasta que no deje de entenderse la sanidad como una cadena de montaje y se vea como una red completa donde cada recurso suma valor, hasta que no se apueste por enseñar la naturaleza del trabajo creativo desde las universidades y se adopten recursos formativos propios del siglo XXI, hasta que no nos tomemos en serio que el cambio es necesariamente de estructura y no de cantidad, hasta ese momento, no se producirá ese salto cualitativo que todos estamos esperando.

¿Y cómo? Algo hemos mencionado antes, pero voy a desarrollarlo un poco más.

Quizás una buena respuesta es la que se propone como útil manual de supervivencia para un entorno VUCA. Es su aplicación práctica.

Frente a la volatilidad, visión: saber a dónde vamos, en nuestros servicios, en nuestra vida, cada uno en la soledad de su habitación. ¿Lo tenemos claro?, ¿somos un equipo?, ¿vamos por libre?, ¿quién tiene esa visión?

Frente a la incertidumbre, conocimiento: ¿estamos dispuestos a desaprender?, ¿a aprender de nuevo?, ¿a volver a desaprender otra vez?, ¿aprendemos habilidades o datos?, ¿estamos abiertos a ser ignorantes de por vida?

Frente a la complejidad, claridad. ¿Tenemos claro por qué hacemos lo que hacemos?, ¿repetimos rutinas?, ¿entendemos lo que aporta valor y lo que no?, ¿sabemos cuándo hay que aplicar el protocolo y cuándo es mejor no hacerlo?

Frente a la ambigüedad, agilidad. ¿Somos rápidos cambiando los patrones?, ¿estamos dispuestos a abandonar lo conocido y experimentar?, ¿el cambio nos motiva o nos asusta?

Quiero cerrar esta columna con una declaración de Thomas L. Friedman aparecida recientemente en New York Times: “Estamos virando de un mundo donde la fuente fundamental de ventaja estratégica estaba en proteger y extraer valor de una serie de conocimientos almacenados, a un mundo en el cual el foco de la creación de valor es la participación en flujos de conocimiento que están siendo constantemente renovados”.
Excelente reflexión.

La mayoría de los líderes empresariales de hoy en día nacieron y crecieron en un mundo de certezas. Hasta hace apenas un par de décadas era fácil determinar la causa-efecto que determinados acontecimientos tenían en nuestras vidas. Si uno estudiaba derecho, era casi seguro que ejercería de abogado, y eso con mucha probabilidad le garantizaría un alto nivel adquisitivo el resto de su vida. Si uno se esforzaba y rendía de forma brillante en una compañía, era predecible que sería ascendido y tendría mejor salario. En poco tiempo eso ya ha dejado de existir. No es real.

Debemos navegar dentro del barco de la incertidumbre y hay muchas oportunidades positivas que se derivan de ello. Aprovechémoslas.