Las personas son el principal activo de las organizaciones sanitarias. Es una gran preocupación para los gestores conseguir dos fines, al menos en lo que a las enfermeras se refiere, por un lado, la fidelización para que no exista abandono dadas las cifras de falta de profesionales que aparecen en todos los informes últimamente. El abandono conlleva descapitalización en el ámbito del cuidado, trae problemas de seguridad y riesgos para los pacientes ante la escasez y por otro, la necesidad de atracción, conseguir el objetivo de que ser enfermera sea una profesión atractiva y de elección para las nuevas generaciones, para la generación Z e incluso para la siguiente, generación Alfa.

Una de las cosas que sí hemos aprendido en la última década es que hablar de Recursos Humanos no nos lleva a encontrar soluciones interesantes en esta línea.  Por tanto, es preciso trabajar de manera real desde el concepto de “personas”, saber enfocar alternativas en el ámbito laboral desde la mirada de lo que necesitan los profesionales como personas.

Significa que los gestores de las organizaciones van a tener que profundizar y emplearse más en conocer a sus trabajadores de manera auténtica y buscar respuestas que no sean lineales o igualitarias, sino respuestas multivariables, adaptadas y creativas. A esto, es preciso enfrentarse desde la transparencia y la autenticidad, pero sin miedo a innovar. Esto no es nuevo, pero sí es algo urgente.

La clave está en ver que acciones están saturadas y entender la necesidad de qué es urgente, crear enfoques de gestión de personas, partiendo de que es preciso escuchar intereses, entender lo que desean, valorar aquello invisible pero importante y encontrar un equilibrio entre intereses tanto de las organizaciones como de las personas, en sus dos dimensiones personal y profesional.

De cómo somos capaces de encontrar este equilibrio depende el éxito de una estrategia eficaz y capaz de fidelizar, reconociendo no solo el talento sino los talentos.

Se han publicado ya muchos artículos con experiencias válidas en otros sectores que podríamos implementar en el sector salud. He intentado traer algunas ideas de estas publicaciones a esta sección por si resulta útil a nuestros lectores.

Me gustaría destacar lo que en esta revista de NME ya otros colaboradores nos han traído como reflexión. La primera que querría destacar es la importancia de entender las características de las diferentes generaciones de profesionales que conviven en la actualidad en los centros sanitarios y sus valores diferenciados.

Así que la primera lección es que una enfermera también es parte de su generación y es preciso entender los matices diferenciales del concepto “compromiso”, de la idea de motivación, o de participación, diferente según a la generación a la que pertenece y que es algo más allá del estándar de la buena práctica basada en evidencia que supone el común profesional.

Es preciso conocer y armonizar intereses profesionales y personales para realmente fidelizar y retener talento.

¿Qué esperan los profesionales enfermeros hoy, que seguramente es algo que afecta igual a otro tipo de profesionales?

Esta no puede ser una respuesta simplista, depende de la generación a la que pertenezca, y aunque esto no se puede resumir en un párrafo, ya Ana Rodríguez Cala, en NME ha publicado artículos muy interesantes al respecto donde se habla de características de los profesionales según a la generación a la que pertenecen.

Ella nos dice que en la actualidad en las organizaciones sanitarias conviven cuatro generaciones:  Ana Rodríguez ya nos aportó en su artículo que “es importante crear un ambiente de trabajo que promueva la colaboración intergeneracional”.

Repasando lo que se debería de tener en cuenta, en este como hoy en día conviven diferentes generaciones de profesionales sabemos que:

A la generación X o la de los baby boomer, es la de la búsqueda del éxito, y este les mueve. Pero también no alcanzar el éxito les genera frustración, a veces esta frustración es contagiosa.

La generación Y o la de los millenianls, una generación a la que le interesa la autonomía, la flexibilidad, el cuidado personal: el estar saludable, comer sano, hacer deporte, que separa la salud personal y lo valora, ante todo.

Y, por último, la generación Z, la generación de los emprendedores, a quien le interesa la solidaridad, que son personas de la era digital, creativa, inconformista y también, una generación donde prevalece el individualismo. Quieren trabajar en organizaciones cuyos valores estén alineados con los suyos y que tengan un impacto social positivo, disfrutar de buen ambiente laboral y que su opinión sea tenida en cuenta. Con un compromiso diferente como decía Marta Iranzo.

Lo segundo que deberíamos tener en cuenta  es el entorno y  me gustaría resaltar que después de la pandemia de la COVID, de la que tanto se está hablando en las últimas semanas, ha quedado un poso de falta de optimismo y de entusiasmo entre los profesionales que arrastran cansancio emocional y la decepción, consecuencia de un trabajo duro en el sistema sanitario y sociosanitario donde la recuperación colectiva de este proceso, todavía colea, sin incorporarse en las organizaciones  elementos de cambio relacionados con los intereses emergentes de las nuevas generaciones de profesionales.

En tercer lugar, los valores y las condiciones. Entre los diferentes estudios, el publicado por la consultora Deloitte en 2022 sobre el índice de Desarrollo Juvenil Global, ya planteaba que es importante incorporar elementos como la flexibilidad en horarios, capacidad de movilidad, capacidad de organización del tiempo personal, son de valor, cuenta el salario económico, pero también el salario emocional. El informe hablaba de que se valora la oportunidad de carrera, de formación y también la capacidad de ejercer conciliación. Se revindica la posibilidad de teletrabajar, de escasa aplicación en los profesionales enfermeros todavía entre otras cosas.

Como cuarto aspecto, las condiciones del bienestar.  Aquí traigo el estudio publicado por Robert Waldinger “Una buena vida”.  El mayor estudio mundial impulsado por la universidad de Harvard para responder a la pregunta más importante de todas: ¿Qué nos hace felices?, y en él se planteaba cómo hay aspectos que deben de trabajarse en las organizaciones muy relacionados con el valor de lo personal y lo relacional.

La conclusión más importante del Estudio Harvard sobre el Desarrollo en Adultos, resumida al máximo, es que “la salud, el dinero y el éxito profesional influyen en la felicidad, pero nada resulta tan importante para alcanzar una vida plena y satisfactoria como las relaciones personales”. “No es solo el dinero, el éxito profesional o los viajes a paraísos tropicales pero lo que los jóvenes añoran más son las relaciones con los demás en el ámbito personal y también en el laboral”.

Esto se alinea con las estructuras de los equipos, la complicidad, el ocupar un espacio de reconocimiento individual es lo que determina que estemos más o menos satisfechos con nuestra vida y en buena medida, lo que esta dure.

Decía este profesor de Harvard: “Para mí la felicidad es participar en actividades llenas de significado y estar conectado con personas que me importan y que se preocupan por mí. No cómo se valora de manera importante las relaciones laborales. Estas nos hacen más felices y nos mantienen más sanos”.

En el caso de las enfermeras residentes a las que he preguntado, estas valoran significativamente trabajar en liderazgo compartido, con equipo que crean en la palabra interdisciplinar. Un elemento que escasea en la realidad de los hospitales de nuestro país, donde se entiende lo multidisciplinar como las relaciones entre diferentes especialistas, pero de la misma disciplina.

Además, estos residentes valoran participar en la toma de decisiones, sentirse parte de un equipo como iguales y a la vez diferentes, ser escuchadas y que lo que aportan de manera específica sea aceptado y reconocido por sus compañeros de otras disciplinas y por la propia organización. Un largo camino que todavía queda por recorrer.

La quinta idea cambio en el concepto equipo, y es que los equipos de trabajo tradicionales, del que también ha habido tinta últimamente, ya no son orquestas con un director y expertos en instrumentos, hemos ya sobrepasado ese modelo y nos encontramos en la necesidad de trabajar realmente en los procesos adhocráticos donde el liderazgo cambia, a veces es compartido y otras es asumido en función de la misión del proceso, por unas disciplinas u otras, depende de las necesidades de los ciudadanos, de la  capacidad y las competencias profesionales necesarias para que el desarrollo del proceso sea exitoso y desde luego, dejando a los mejores y más capaces que lleven las riendas de los equipos y capaces de liderar, de transmitir enfoques desde una visión compartida, que garantice a cada uno su especificidad y su desarrollo individual. Esto ya debería de ser norma, pero, aunque se dice, cuesta cambiar la estructura piramidal.

Se dispone de trabajadores de conocimiento, como ya describía Druker, pero sin embargo invisibiliza parte del conocimiento por confortabilidad estructural. Como planteaba Ana, hay que fomentar el trabajo intergeneracional también en la gestión de servicios para promover un cambio eficaz.

Estos cinco aspectos que traigo al lector nos llevan a la reflexión sobre que si no se tienen en cuenta se provoca desequilibrio, y afectan a la atracción y a la fidelización, por tanto, se requiere innovar y generar ciertos cambios. Como elemento de aprendizaje, propongo incorporar proyectos alineados con estas necesidades emergentes que plantean los profesionales.

En mi caso, comparto someramente una experiencia, realizada en el Hospital Central de Cruz Roja de Madrid donde formo parte de un equipo investigador que hemos trabajado y todavía trabajamos con un proyecto que se denomina: hospital saludable.

Este proyecto incluye varios elementos de valor como el cuidado de la salud en el trabajo, el valor de lo relacional, el reconocimiento y la solidaridad o la promoción del compromiso.

Todos ellos aspectos claves para la fidelización y no solo de las enfermeras sino de todos los profesionales.

De todo este proyecto me gustaría destacar aquí hoy una herramienta aplicable a otros proyectos y que tiene que ver con el reconocimiento del esfuerzo personal y cuyo beneficiario es la misma organización, los centros sanitarios.  Se trata de la creación de “bancos de tiempo en salud”, una modalidad adaptada a nuestra realidad.

Existe experiencia de bancos de tiempo en el ámbito municipal, laboral y comunitario, pero inspirados en esta filosofía, he diseñado una modalidad aplicable a los centros sanitarios y con el objetivo de promover el reconocimiento de las personas.

Tradicionalmente los bancos de tiempo son un sistema de intercambio de servicios o habilidades, en el que la unidad de intercambio no es el dinero habitual, sino una medida de tiempo, por ejemplo, la hora. Es dar y recibir.

Los bancos del tiempo surgen para favorecer la creación de redes sociales de apoyo entre personas y familias del municipio. Buscan, en última instancia, romper el aislamiento y la soledad de la vida urbana y compartir, intercambiar ayudas y acercar a las personas. Se basan en la cooperación y la solidaridad.

El estadounidense Josiah Warren abrió el «Cincinnati Time Store» en 1827 para poner a prueba su teoría del valor económico de la mano de obra. Creo la tienda «labor por labor», que facilitaba el comercio con billetes respaldados por la promesa de realizar labores, fue exitosa durante los tres años que estuvo abierta.

Edgar Cahn: «Me dieron 2 años de vida y 2 horas activas al día». «Mientras estaba en la unidad de cuidados intensivos, empecé a pensar cómo podía aprovechar esas horas, dado que nunca podría tener un empleo y no estaba dispuesto a ser un inútil». Usó esas 2 horas al día en cuidados intensivos para germinar su concepto de un banco de tiempo.

Aspectos universales como la amabilidad y la ayuda, cosas como escuchar a las personas y apoyar a los necesitados. «Pensé que tal vez necesitábamos un tipo de dinero que valorara lo que significaba ser un ser humano», explica Cahn.

Con estas claves de que existe una necesidad percibida ante una iniciativa y alguien está dispuesto a ayudar porque cree que se necesita, he propuesto y he diseñado una estrategia de banco de tiempo aplicable en las organizaciones Sanitarias.

Sus características, o las premisas:

Las personas, en ocasiones hacemos cosas que significan algo para nosotros, sin preguntar “cuánto gano si lo hago”. Actividades que se hacen por compromiso con un proyecto, por solidaridad con los compañeros.

Las organizaciones no visibilizan aquello que hacen las personas de manera solidaria para la organización, estas no lo piden, es imperceptible pero los profesionales saben que hacen falta para que algo salga bien, más allá de lo que son las buenas prácticas profesionales o asistenciales.

Algunos trabajadores emplean en estas acciones parte de su tiempo personal porque sienten compromiso y se lo dedican a cubrir necesidades de los pacientes, de los compañeros que son cuidados invisibles, pero también imprescindibles para que las Organizaciones respiren un clima más humano más solidario.

Los profesionales con estos comportamientos no piden nada y no reciben nada, si les supone una satisfacción personal pero que a veces, también llevan a una reacción de frustración hacia la organización y sus directivos que no los ven. Incluso lo consideran inexistente, aunque si visualizan sus resultados.

Existen líderes de proceso que son capaces de ver esta dedicación y sabrían contabilizarla en hora.

La regla es: el centro necesita horas para aquello que no es estrictamente el core visible del contrato programa de la organización y el trabajador, voluntaria y silenciosamente, presta su tiempo personal porque esta convencido de que eso es parte de su core, de su buen hacer y cree en su solidaridad y en su compromiso, demostrado con la donación de horas personales.

Esto se traduce en ejemplos cotidianos, desde un auxiliar administrativo que el fin de semana que no trabaja en el centro, hace manualidad en su casa con sus hijos como regalos para los pacientes ingresados, para entregárselos en su cumpleaños. Trabajadoras que se quedan después de su turno o en su tiempo de descanso de desayuno para acompañar a un paciente de otra unidad diferente a la suya porque al hijo del paciente le ha surgido un imprevisto y no puede mandar a nadie a acompañarle media hora. La enfermera del hospital saludable, que ha querido ser la instructora de Zumba y que se prepara las coreografías el domingo por la tarde, mientras su marido la espera leyendo un libro. Celadores que en el puente de diciembre se dedican hacer felicitaciones navideñas para que todos los trabajadores tengan su felicitación el día 24 de diciembre. Y un largo etcétera que seguro que a los lectores les surge en este momento.

Y esto, os preguntaréis ¿para qué sirve? Tiene que ver con parte de lo expuesto anteriormente, sirve para promover el compromiso, la pertenencia y el reconocimiento de lo que es invisible. Promueve las relaciones y la solidaridad. Y si se valora y se visualiza de una manera estructurada y, por tanto, medible y mejorable, nos enseña a descubrir dónde estamos y qué necesitamos.

Y ¿qué hacer con ello? Aquí no voy a dar ideas, yo sí sé lo que haría si fuese el director o la gerente. Lo traigo a esta sección como conclusión porque es importante trabajar con las personas, reconocer, innovar desde la estructura organizativa y no escuchar a aquellos que creen que los profesionales solo son ejecutores de evidencia científica y se olvidan de que los profesionales son personas y también buscan la solidaridad, el orgullo de pertenencia, compartir el buen hacer y hacer el bien para los demás, algo que puede ayudarles a alcanzar en parte el objetivo felicidad.

Bibliografía

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