Siempre defiendo la necesidad de construir una gran marca que sea la visibilización de un propósito como empresa. Hablo de la responsabilidad de la alta dirección de la compañía para construir una gran marca empleadora para atraer y comprometer el talento. También, de la necesidad de crear una gran cultura y una estrategia de employer branding sólida.

Y muchas veces, me encuentro con reflexiones de CEO y alta dirección que me transmiten lo mucho que les cuesta motivar al equipo o que, a pesar de sus esfuerzos y de hacer las cosas bien, no lo consiguen.

Y es que en este cambio de era, la responsabilidad de los CEO y la alta dirección a la hora de poner a las personas en el centro, no es una opción, pero, también es cierto que, las personas correctas vienen motivadas de casa.

No todas las personas encajan en todos los proyectos, y no significan que no sean grandes profesionales, solo que no son los correctos para ese proyecto. Al igual que seleccionamos con cuidado a los líderes, lo mismo con el resto del equipo.

Cada uno de nosotros moldea su futuro y cada uno de nosotros somos responsables de él. De manera que, cada persona es un poco responsable de construir la cultura corporativa a la que pertenecemos.

Desde niña he oído hablar del destino, de la influencia que tiene el momento en el que llegas al mundo, la cultura, el país y la familia en la que naces. Me enseñaron que todos estos condicionantes te moldean a ti y a tu futuro. ¡Y por supuesto que lo hacen! Pero nadie te dice que el mayor poder para dar forma a tu vida lo tienes tú.

‘Cada persona es un poco responsable de construir la cultura corporativa a la que pertenecemos’

En muchas ocasiones nos hemos dejado “moldear” por convenciones sociales predeterminadas, por lo que se espera de nosotros, por lo que toca que pase, por la inercia… y quizás esa es la razón por lo que siempre estamos poniendo excusas, el “es que…” famoso y limitante.

Si las marcas deben ser valientes para luchar por un propósito y tener claro su para qué, las personas de nuestros equipos, también. Si un proyecto no es para mí, si no estoy alineada con la empresa, hay que ser valiente y tomar decisiones y ser responsable de ella. Por esa razón llega la gran renuncia, cuando las personas sienten que ese no es su lugar. A mí, personalmente, no me da miedo la gran renuncia, es más, la valoro positivamente. Lo que me da “miedo” es esa renuncia silenciosa de las personas que, por no salir de su zona de confort, no abandonan el proyecto, pero se mantienen en el perfil de “hago lo mínimo para cobrar mi sueldo y que no me despidan”. Esas personas son las que, seguramente, son más difíciles, o casi imposibles de motivar.

Conforme vamos madurando, nos damos cuenta de que nuestro poder se fundamente en la autorresponsabilidad, el autoconocimiento, el autocontrol y la seguridad en uno mismo. Y esto que parece tan obvio y que todo el mundo sabe, no todo el mundo se pone a trabajar en ello. Es más cómodo dejarse llevar por la convención social, la inercia y el ego.

La autorresponsabilidad de decirte que, si bien todo lo que ocurre no es culpa tuya, sí es tu responsabilidad, gestionar y tomar acción ante lo que ocurre. Y lo más importante, ¡tú puedes hacer que las cosas ocurran!

El autoconocimiento, para conocer tus fortalezas y tus debilidades, para ser consciente de tu conocimiento y los límites de este.

El autocontrol para no dejarte llevar por los miedos e impulsos y dejar en nuestros instintos más básicos el control de la vida. En mi opinión, los instintos más básicos solo piensan en salvarte o en darte placer en el corto plazo, pero no piensan en tú «yo» del futuro.

La seguridad en ti mismo que te permite pedir ayuda, ser capaz de cambiar de opinión, asumir que no tienes razón o de aceptar las opiniones de los demás. La seguridad en ti mismo te capacita para tomar decisiones difíciles y a desarrollar tu autoconocimiento. El ego es todo lo contrario.

Quiero conmigo, en mis equipos, y también en mis clientes y colaboradores, personas con autorresponsabilidad que no se anclen en excusas y que tengan claro que quejarse es un ladrón de energía y no una estrategia.

Que tengan el autoconocimiento para ver sus potenciales y debilidades,

Que tengan el autocontrol para mantener la motivación en los proyectos largos y tediosos.

Y que tengan la seguridad en sí mismos para aceptar verdades incómodas.

Sin duda, estos criterios deberían ser importantes a la hora de construir un equipo, pero ¿lo son?

¿Ayudamos a nuestros equipos a desarrollar esas habilidades? ¿Les formamos para que puedan desarrollar esas potencialidades, para que se conozcan mejor a sí mismos?

La próxima semana viajaré a Ciudad de México a dar una conferencia a un equipo corporativo para inspirar en el autoliderazgo y la oportunidad. ¡Algo está cambiando! Y me encanta ser parte de ese cambio.